战略管理大师迈克尔·波特最先提出价值链的概念，他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。

价值链理论认为，企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。而企业转型的目的就是通过重新配置企业内外部的资源来增强企业的核心能力，把非核心环节外包。所以价值链重组是企业战略转型的重要工具。

成立于1983年的世界第三大移动存储光媒体制造商Moser Baer，最早从 5英寸磁盘起家，现在的年营业额达到3亿美元。Moser Baer还是12家世界领先的科技品牌（如SONY、杜邦、PHILIPS、TDK等）的OEM供应商，其产量中约有80%出口到82个国家。Moser Baer占据着全球市场接近20%的市场分额，加上Moser Baer的生产成本要比跟他接近的竞争对手低20%，其利润甚至赶上了一些软件企业。

Moser Baer的成功之处在于它不仅仅聚焦在生产上，还覆盖了从原材料、产品生产到物流/分销(Distribution)，再到营销、研发等各个环节，在整个价值链上为客户服务。

Moser Baer有一套复杂完善的物流和供应链体系，运输公司、航线、客户和供应商都被整合在Moser Baer的IT体系之下。利用这套体系，Moser Baer可以保证在全世界24小时之内送抵客户要求的货物。由于印度港口缺乏效率，Moser Baer建立了自己的物流系统。Moser Baer甚至还是集装箱业务里的主要公司，种种措施使Moser Baer在近年将其周转时间缩短了20%。因运输而发生耽搁的现象只占不按时送抵现象中的0.1%。

不像一般的低成本制造商要处处节约成本，Moser Baer 还有一招就是在目标市场设立分支机构。“这让我们能够最大程度地接近客户。比如以前SONY订货，不能订太多，因为要找仓库放，物流也不保证。那么就设立一个分支机构，建在SONY旁边，存储、物流全包，这样，客户就不必要担心了。”

当然，在重组价值链的过程中，不可避免地受到经济全球化在文化方面产生的深远影响，其中最突出是企业价值链重组所带来的文化冲突，如下图所示，如何看待客户，如何看待公司的产品与服务，如何看待公司的资产与核心能力成为冲突的焦点。 实际上，产品从原料到设计、生产、物流、分销，直至零售给消费者的整个产业价值链上，生存着无数多的企业。然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。

一条完整的价值链往往由多个企业合作完成，对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。企业内部的价值链要进行细分，通过细分优化价值环节，提高附加价值。企业外部的价值链更要细分，要求每一个价值环节创造更多的价值，从而使企业共享价值增值。价值链分得越细，价值就提升得越多。例如，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，但在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，获得迅速的发展，风头甚至盖过了过去著名的咖啡制造商。

每个企业的资源是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在某一个环节上打造核心竞争力。当企业在某个环节当中成为第一第二，甚至具有垄断性的时候，它必将成为撬动整个产业链的杠杆，从而赚取丰厚的利润。

                               文/北京仁达方略企业管理咨询有限公司 王吉鹏