中山路，呼和浩特市的商业中心。这里永远熙熙攘攘，永远车满为患。业之峰装饰公司总经理景志好不容易找到停车位，停好车，锁上车门，回过头向铺满中山路的车流看了一眼，长长地吁了口气，急匆匆地向公司大楼走去。

　　遭遇堵车已经司空见惯，着急也没用，景志已经不再着急。然而公司的发展遭遇“堵车”却让他不得不急。2002年，业之峰入驻呼和浩特，给刚刚起步的首府装修业带来一股清新的气息。一年以后，在一家公司干了半年，拿了2个月工资的景志，成功应聘进入业之峰，做工程监理。这时候的景志刚刚毕业不久，对于赚钱还处于摸索阶段。

　　2004年，公司内部调整，景志成为工程部经理。这是个炙手可热的差事，决定着公司的业绩。景志并没有狂喜，他知道肩上的担子有多重。接下来让他更有压力的，是工程返修。之前，公司业务非常好，最好的时候，平均每月能做一百多万元的单子。业务太多，人手有限，工程上难免留下后患，这个时候他出任工程部经理，不得不一边开展业务，一边为以前的问题工程“擦屁股”。

　　那时候，他最怕接电话，最怕员工找他说客户又在反映工程质量问题。不愿意做，因为不是自己的过错，凭什么要自己承担后果？但是必须去做，他就是这个角色。在矛盾中，他坚持着，他相信总有一天会摆脱这些噩梦。好在品牌公司在装修市场极具竞争力，新开拓的业务还能够为公司实现利润。

　　随着业之峰的逐渐成长，呼和浩特的装修市场也在逐渐变局，其他有实力的品牌公司渗透了进来，并且出手大方，颇有大制作大优惠的意思。景志敏感地捕捉到这种变局，更加兢兢业业，力求精致。尽管业之峰步履维艰，却在走上坡路。此后不久，业之峰独立青城，成为行业的老大。但是，景志也意识到，用不了多久，业之峰一家独大的局面将会被打破，面临的竞争将会更加残酷。实际上，景志并不排斥其他品牌公司的入驻。真正的竞争不应该害怕对比，有了对手，也就有了更多的学习机会，才会更清醒地发现自身的不足。景志在这样的心态下，不断调整着经营策略。

　　2009年下半年，公司股东开始拓展其他业务，景志被任命为总经理。这时候，呼和浩特装修市场已经战火纷飞，五六家品牌装修公司纷纷打出降价牌，甚至赔本赚吆喝，再加上各种门类的小装修公司、“桥头部队”，形成了白热化的竞争态势，消费者满头雾水，装修市场急需规范。该洗牌了，如果这样继续下去，不但客户利益不能得到保证，装修业的发展也会走入歧途。过去做过“老大”的业之峰不得不开始思考。而此时，一直倾向于工程质量而轻市场营销的运营模式产生了不良的后果，业之峰的工程业务被吃掉了一大块。

　　竞争激烈并不可怕，对业之峰不利的是竞争对手的恶意诋毁，一些关于业之峰已经停业之类的谣传在客户群体内开始传播。还有从公司离职的一些人，打着业之峰的旗号私自揽工程。工程干好了，没有业之峰什么事，一旦出了问题，业之峰便成了替罪羊，要花费一些时间和精力来解释说明。这一年，由于种种原因，业之峰亏损了40多万元。这是公司成立以来第一次亏损。

　　问题的症结在哪儿？是管理机制，是运作模式过于陈旧，不适应当前的市场形势。这是景志经过深深思考后找到的答案。他对装修市场进行了一番深入分析，并很快作出决策：装修质量要更上一层楼，始终保证质量第一；价格上要将利润降低到真实的20%；队伍要进行整合，将市场上普遍执行的转包经营模式改变为公司直接进行工程操作。

　　业之峰减掉环节上的员工，开始降低利润，率先在业内将利润透明化、公开化，又将一些装修工人正式纳入旗下。业之峰第一次也是首府第一家告别了工程转包，有了自己的装修工人。“新政”实施以来，业之峰业绩开始回升。

　　在一次员工会议上，景志说，为客户着想，是公司发展壮大持久不衰的一大利器。事实也是如此，过去，业之峰接待客户，十单能成两单，现在能成五单以上。利润降低了，收入却有了增长，工人成为业之峰员工，责任心不断增强。两年多没有得到客户送锦旗的业之峰，今年又收到了客户送来的锦旗。

　　每次景志来到办公室，总是有意无意地向那面锦旗看一眼，是鼓励自己，也是在暗示员工，好好干，锦旗就是客户的认可，也是你的业绩。