初来乍到：从洗瓶工做起
主持人：百年企业自然有着它的传奇故事，而这位掌门人也有着他非凡的经历。今天我们要请出的这位嘉宾就是百年企业“青岛啤酒股份有限公司”的总经理金志国先生。另外，有请沈总。
金志国：30年前，1975年11月15号，记忆深刻。我高中毕业进到青啤。那时候工作特别难找，能够有这么一个工作就很不容易了。当时的青岛啤酒规模非常小，我进厂的时候我清楚地记得我们在为5万吨的规模努力。
主持人：那么现在青岛啤酒发展到了多少吨？
金志国：400万吨。
主持人：当初您在进厂的时候您是做一个洗瓶子的工人。
金志国：能够有一个就业的机会在那个时代已经很难得了，进厂之后没有什么可挑剔的。从最艰苦的洗瓶工、锅炉工开始做起，洗瓶工干了将近两年，锅炉工干了五六年。
主持人：您给大家介绍一下咱们青啤的历史？
金志国：青岛啤酒是1903年建立的，走到今年是104年了。青岛啤酒博物馆已经证明了它的存在、发展和壮大，也足以证明它是有内涵的。青岛啤酒给我们国家获得了无数的荣誉，现在成长为在国际上有影响力的品牌，得到国际消费者和国内消费者的喜爱，在国际上青岛啤酒就是中国啤酒的代名词，来一瓶中国啤酒肯定指的是青岛啤酒。
沈青：在中国，有百年历史的企业过去有一些，称为“中华老字号”，但是真正能够顽强生存到今天而且发扬壮大的并不多。比如同仁堂，也是上市公司，130年的历史，发展得很快。还有我们大家都熟悉的茅台也有上百年的历史了。凡是百年品牌的企业能够做大做强的，而且规模能做到近百亿，在国内还是屈指可数的。
临危受命
主持人：大家都知道，在2001年的7月份青啤时任的总裁彭作义先生因为心脏病突发不幸辞世。金总当初您听到这个消息的时候您心里是一个什么样的感受？
金志国：非常震惊，我不敢相信。因为当时正是青啤处于一个高速扩张期，像一辆汽车在高速公路上达到了100多码速度在行驶，在这个时候我们的掌舵人突然去世，这对青啤是非常危险的。
主持人：军中不可一日无帅，当时进行了中高层管理人员的选举，当时您参与了吗？
金志国：没有，因为我还没有资格。董事会立即召开有关的会议，当时要求标准是：懂市场，能整合，有全局意识，三条原则。不是说在这个时候这样的关系那样的关系大家都在争这个岗位，而是谁最有利于坐这个岗位带领着青啤继续发展，同时防范突发事抢占所形成的风险。
主持人：那么结果怎样呢？
主持人：沈总，企业在这样一个高速运转的时候，突然失去掌门人，后备力量又跟不上，这个企业会出现什么样的状况？
沈青：金总比喻是一辆高速行驶的汽车，我把他的比喻再拓展一下，实际上青啤是一个高速奔驰的列车，它后面挂着一系列的车厢。这个时候突然舵手去世了，那么意味着这个车要保持住平衡不至于翻车。
主持人：在这儿想问您一个问题，您信风水吗？
我为什么要问这个问题呢，您上任的第一天就把办公桌面向大海。是因为您信风水，还是面对大海能够给您带来更加开阔的思维，给企业注入新的活力？
金志国：我想青岛啤酒成长在计划经济的年代中，是一个内向型的企业，包括青岛啤酒的外部扩张这种开放也是为了内部的壮大而做的。中国进入市场经济，尤其啤酒进入到一种完全竞争的环境当中，青岛啤酒需要的是开放和创新，需要的是面向市场的拓展而不是面向于我们内部的资产的整合。这样的调整预示着一种开放的姿态，使我的思维更加开放，能够带领着整个的团队把青岛啤酒打造成一个开放型、创新型、市场型的企业。
人员大换血
主持人：您上任之后做的第一件大事情是什么？
金志国：市场。一个企业在规模很短的时间内连续翻了几倍，这种情况下，必然会带来资源和能力失衡的问题，带来管理与控制的问题。首先我要解决高速发展过程中的战略风险，要解决管理控制的风险。我要从整个系统上进行调整是来不及了，我必须通过市场这个点拉动起来，在发展中来解决内部的系统问题。
主持人：那么当时金总您做的第一个大手术是什么？
金志国：从内部组织上来看，我做的第一个大手术就是解决合适的人干合适的事的问题。在扩张的时候收并了这么多工厂，我们输出的这些人才是一种生产型的人才，是工厂管理型的人才。扩张之后我要进行整合，基于市场扩张我要配备懂市场会经营这样的人才。
主持人：您做的这个事情从数字上来体现就是8个事业部的总经理您换了7个，47个分厂的经理您换了20多个，会不会有人怀疑你为了树立自己在企业内部的权威形象而安插自己的亲信，任亲唯亲？
主持人：沈总，您看青啤这样的一个企业，金总在半年之内对组织结构架构进行这么一个大的调整，对于金总来说，存不存在一些风险性？
沈青：风险存在。为什么来讲呢？就是因为金总上任的时候，实际上前任领导已经有很大的扩张，他可以说是短短的几年时间内就收购了40多家企业。那么这样的话就等于是在一两年的时间内青岛啤酒这个航空母舰生出了一大批儿子、孙子，不整合好的话，这个巨型的航空母舰是不能够发展的，这是第一。第二，尤其在中国一个人情化的社会里，人事关系是比较复杂的。就是刚才金总讲的有些人他出于公心，但是我不理解，因为我感情上接受不了，我干了这么多年，我给青啤已经做了很多的贡献，包括调整以后我的亲戚朋友怎么看我的，利益会不会受到损害这些方面都会有风险。但是反过头来金总他不得不调整。他如果不调整的话，这个航空母舰发展到一定程度可能会沉下去。为什么？有几个原因：
调整战略做强做大
主持人：在彭作义时代，他的战略性的理念是做大做强，而您在接手过来之后把它改成了做强做大，实际上这是战略上的调整，您为什么要做这样的一个调整？
金志国：应该说做大做强和做强做大在青岛啤酒发展过程中，不同的阶段它有不同的发展重点。青岛啤酒原来是在全世界有影响力的品牌，可是规模仅仅是几十万吨。像一个船一样，帆很大，船很小，是有风险的。市场的风浪一起，禁不起风浪又倒下去了。因此在中国加入WTO之前有这么一段时间，迅速地抓住这样一个机遇实施规模的扩张，那就是基于扩张的做大是完全正确的。可是扩大之后你要整合，那么整合是基于做强的整合，因此做大做强和做强做大是一个有机的结合，没有做大做强就没有做强做大，它是连续性的。
主持人：那么沈总，您觉得做强做大和做大做强对于企业的发展来说有没有实质性的影响？
主持人：通过这样的战略调整之后，要开始进行一些整合，用五年时间青啤并购了47家生产厂家，那么在这样的整合过程中，金总有没有遇到过一些困难？
金志国：困难是很多的，扩张应该说是很风光的，如同献礼的浪花，只要付出资本就能整合到这样的资源，但是整合也是很痛苦的。往往好东西比较容易吃下，甚至肚子还想吃，可是消化是有一个过程的，需要多方面的力来支持的，消化不良就会很痛苦，整合需要一个系统来支撑才能帮助它消化，青岛啤酒通过整合规模大了，能力得到了提升。因此我说整合是痛苦并在将来快乐着的。
主持人：那您现在觉得通过几年运作，消化得怎么样？
金志国：我觉得消化得是不错的，比如说从2001年转到做强做大，整合后，每年我的增量还在40万吨以上，相当于用扩张的方式来购买10个4万吨的工厂，这是基于整合产生的生产力，2001年我们是251万吨，而且是购买工厂嫁接扩张来的，现在年增长40万吨，是内涵式成长，不需要你投资，是整合出来的效益，这产生的增量又稀释了原来存量的成本，带来了我们的效益快速增长和市场的快速放大。
主持人：沈总，刚才谈到整合，我们是用消化来形容，它可不可以像吃饭一样边吃边消化？
主持人：金总，全国这么多厂生产的都是青岛啤酒，口味是不是也在整合当中，因为我们湖南在郴州有一个青岛啤酒厂，在长沙也有一个青岛啤酒厂，消费者可能会考虑在长沙喝到的究竟是不是正宗的青岛啤酒？
金志国：大家都知道，可口可乐在全世界都有分装厂，但在全世界的任何地方你喝到的可口可乐口味绝对是一致的，再如在全世界每个城市的麦当劳、肯德基的口味基本上也一致，为什么？因为标准化，现代的技术、现代的标准化管理，已经可以解决这样的问题。
轻轻松松玩啤酒：激情与快乐
主持人：青啤在国内外获得了很多的奖，这些获奖的是不是在市场上销售得最好的？口味最好？
金志国：应该说获奖的产品代表了一定的市场水平,但并不是完全是消费者可以接受的东西,特别是有些产品都是专家来评的，而厂家的产品是为消费者生产的，又不是为专家做的，因此我觉得检验我们产品的最好检验师是消费者，因此我更在乎消费者对我们的反应，在乎消费者对青啤口味的评价，消费者需要什么我们就生产什么，需要什么口味，我就去调整、创新，而不是单纯为了评比，为了迎合专家的要求。这就带来一个导向的问题，我们是为谁做的，谁是我们的上帝，所以青岛啤酒的使命，就是用我们的激情，酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！按现在咱们青啤的技术标准，已经能够满足消费者的口味。
主持人：金总说做啤酒的最高境界就是轻轻松松玩啤酒，您能否跟大家解释这个“玩”字是什么意思？怎么玩？
金志国：因为激情与快乐是我们青岛啤酒的文化特征，消费者在消费啤酒的时候要有激情，这种激情是为了得到一种快感、一种快乐。我们把这样一个充分竞争本来压力很大的工作，把满足于消费者的快乐作为我们的追求，正因为如此，因此我们这种压力也就变成了一种动力，就能把事业变成一种快乐，再把这个快乐从这个产品延伸出去，就能去快乐的创造，然后让消费者能够快乐的去享受。
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青岛啤酒的酵母是我们核心的东西，是非常特殊的，也是支撑青岛啤酒100年的秘诀，全世界的消费者，从美国的总统、德国的总理和外国的普能公民，分享这个啤酒的时候都认识它是好啤酒，其工艺按秒来计算，温度按半度来衡量，即多长时间温度降到何等程度，都有严格要求的。
主持人：金总您是不是平常也喜欢到酒吧去泡泡？去看看市场？长沙的酒吧不知道您去过没有？
金志国：酒吧我也经常泡，因为那是我的市场，因为那里有我的消费者，我不仅要做满足于消费者需求的啤酒，我还要知道消费者快乐的方式，在什么地方快乐，什么时间快乐，怎么快乐。
长沙的酒吧文化是非常火的，说明长沙的文化底蕴是很深的，它定位于一种消费文化，而不是简单的消费产品，前几年长沙的歌厅文化，近年长沙的酒吧文化，大家互动，很有激情。我的第一反应就是我们来晚了，这么好的市场，这么有品位的消费者，我们居然我们没有和他们很好的及时沟通。
主持人：您会采取什么措施让您的青啤在酒吧里卖得更火？
金志国：现代同行业的竞争，好多工厂更多的是关注于经销，而很少有企业去关注消费者是不是高兴。我在长沙能够找到长沙消费者快乐的场所和方式，以及沟通的要点、诉求点，激情将成就梦想。每一个人都是我们的品牌主张，每一个人都有梦想，每一个人都面要激情，每一个人在创造之后都是为了能够更好的享受生活。你一定把消费者奉为上帝，不管你用什么方式来做，所做的目的都是为了让消费者快乐，他们的快乐是你创造的价值回报，你如果不给他们提供价值让他们快乐，你就永远没有消费者。
蒙上眼睛登山
主持人：说到快乐，我觉得金总也是思维非常活跃，想您曾经带领您的团队玩了一个非常有意思的登山游戏：所有的中高层的管理人员，全部把眼睛给蒙上，只有金总一个人不蒙，然后由金总带着这个团队一直登上山顶。设计这个游戏，金总是出于什么样的考虑，什么样的理念？
金志国：做这样一个活动，我在强化青岛啤酒的企业宗旨与理念，它是一种团队建设的活动，我是一个总裁，不是董事长，也不是一个董事会的角色，方向是董事会已经制定好了的：在山顶，我带领着我的团队去实现这样一个战略目标，就这样要保持一致。对于我的团队，我在前面，他们把眼睛蒙上来跟从我，去实现董事会的目标，这是一种信任，而对于我和前面的人员来说，更是责任，因为整个队伍的命运都寄托在我身上。青岛啤酒按照董事会确定的方向，能够实现得好，大家共同志长；如果做不好，不仅仅是个人的问题，而是整个团队的命运，这就是一种责任。
沈青：我认为还有一点：要目标一致。大家为什么要蒙上眼睛，除了彼此之间的信任和责任以外，大家非常明确的朝着一个方向前进，如果大家眼睛都不蒙上，在东张西望中也许很多人会迷失方向。因为企业的竞争，作为董事长，作为总裁，随时随地都要把握一个航向，航道或航向一定要非常的明确，只有这样你才能最快速地超越你的竞争对手，走向成功的彼岸。
沈青：什么是国际化？产品走向国际市场就国际化了？还是我们的技术、设备、管理、人员的素质和国际接轨就国际化了？这要领是不一样的。像青岛啤酒这样的企业，它首先实现的是本土的国际化，中国市场是青岛啤酒最大的一个市场，在这个市场上作为第一品牌，作为一个领军企业，必须把这个市场做深做透。其次，国际化在做好中国市场的同时，怎么能够因势利导的去做好世界上其他市场，走国际化道路的时候，要与时俱进、国地制宜、实事求是地去做，你如果茫然地说要在哪儿哪儿做大，有的时候是会脱离现实的。
激情成就梦想
主持人：金总，您觉得您自己是一个什么个性的人？是感性的人还是理性的人？
金志国：总的来说是一个相对理性的人。
主持人：青啤在今年推出了激情成就梦想这样一个新的品牌主张，是不是金总想打造新的青啤形象？
金志国：青岛啤酒的品牌主张，随着时代的变化，一直不断地吸收时代元素，过去青岛啤酒是以“不同的肤色、共同的青岛”为主题。随着国际化的进展，青岛啤酒在品牌上要具有国际影响办，而且这个公司要成为一个国际化的大公司，要成就这样一个梦想，最起码的一点就是要成为对消费者最负责任的一个公司，要不然你怎么国际化呢？激情成就梦想就是这样来的；第二，2008年奥运的主题“共同的世界、共同的梦想”跟我们的主张不谋而合，因此在中央台非常6+1梦想中国中，中央电视台和青岛啤酒合作，这咱合作是非商业价值的一种合作，完全是两个企业在理念上的一致、重叠了。
狼狈合作不为奸
主持人：2002年的10月,青啤开始了国际化进程，跟美国最大的啤酒商AB公司签署了一份战略性的投资协议，对于青啤来说是具有历史意义的，因为AB公司是全球最大的啤酒商。那么对于青啤来说它就少了一个竞争对手，多了一个合作伙伴，但是外界甚至公司内部一些员工对这个合资意向存在一些争议，有人说是引狼入室，有人说出卖青啤，实际上只有我们金总自己充满了自信，想问您充满自信的底气在哪里？
金志国：因为我们的愿景是要成就一个国际化大公司，所以一定是把我们民族的品牌打造一个国际化的，民族品牌这个原则不能放弃，你要有实力让你能放弃，在这样一个基础上才去建立这样一种从竞争走上竞和的关系，在建立竞和的关系上，看看你想得到什么，别人又能得到什么东西，基于一种双赢的思维方式来建立这种合作，因此青岛啤酒还有两个底线不能突破：第一，控股权不能突破，在股权安排上青岛啤酒在合资之后，股权由45%降到30.5%，AB公司由5%（原来在H股买的股票）增长到27%，然后我们双方约定，未经青啤允许，AB公司不得以任何的手段使股票增持超过27%，你说我从这边市场回购5个点，我超过你成为第一大股东了，这不行，违法，并购持有青岛啤酒股份的公司，加权之后我的股权超过你，也不行，这不允许的；第二，所有权收益权按27%给你回报，表决权、话语板只能保持在20%，AB公司把那个7%的语语权，托管给大股东来说话，双主是一种信任，在一个美国霸权主义非常强的文化环境中一个大企业集团，能够做出这样的让步，是不容易的。
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