那种认为可以在两年的教室培训课上把聪明但没有经验的25岁的小青年培养成有能力的管理者的想法是荒谬可笑的。

--明茨伯格

第一节 理论产生及管理者特征

经理角色理论诞生20世纪70年代，以亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)为主要代表。明茨伯格是加拿大管理学家，汤姆·彼得斯称他为"世界上为数不多的管理思想家"。他没有追随管理大师们所走过的研究道路，而是从研究经理角色人手，认为"从经理角色出发，是能找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践"。由此，明茨伯格独辟蹊径地选择了一条智慧的途径创立了经理角色理论。

从职位上看，管理者大多具有类似经理的角色。经理角色理论以对经理所担任的角色分析为中心来研究经理的职务和工作，以求提高管理效率。在经理角色理论中，"经理"是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。"角色"的界定，明茨伯格曾在《经理工作的性质》一书中这样说："角色这一概念，是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。......演员、经理和其他人担任的角色是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色"。经理角色理论指出，管理者角色定位要准确；管理者扮演的角色可以归纳为三类，即人际关系方面的角色、信息联系方面的角色和决策方面的角色。

经理角色理论是在对原有管理理论的扬弃中形成的。该理论认为，其他一些管理学派未能全面地、理论结合实际地对经理的工作进行深入的研究，不能反映出经理工作的真实面貌和实质，因而对提高经理的工作效率很少有帮助。古典管理理论有关计划、组织、控制、协调等职能的划分只是从抽象的概念出发，而没有从经理工作的实际出发，社会系统理论也有这个缺陷；经验主义管理理论只讲具体的人物或案例，缺乏理论概括；决策理论只强调经理作为决策者的一面而忽视了其他方面，例如在马奇和西蒙于1958年发表的《组织》一书中，在目录和索引中甚至没有出现"领导方式"这个词；在行为科学学派和权变理论的许多著作中则根本不提经理的决策方面。因此，明茨伯格等人认为有必要采取新的方法对经理的实际活动进行观察，加以分析研究，以便得出相应的结论。他们采用的方法是，一方面采用日记法对经理的工作活动作系统的观察和记载，另一方面又在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。这样，既得到了有关经理工作特点的资料，又得到了有关经理工作内容的描述，从而可以更深入地了解经理工作的实质。明茨伯格就曾对不同组织中的五位总经理的工作活动作了观察、记载和分析研究。

经理角色学派认为，通过这种调查研究可以发现，在各种类型的经理职务之间，存在着某些基本的共同之点，但也存在着一些区别和各自的特点。必须首先找出这些共同之点并描述经理的基本职务，然后才能理解其差异之点，并进而探讨提高经理工作效率的途径。

作为经理角色理论的主要代表，明茨伯格于1968年在美国麻省理学院斯隆管理学院获博士学位，以后在加拿大麦克吉尔大学管理学院任教授，其著述主要有《经理工作的性质》、《组织内外的权力》、《组织战略的形成》等。明茨伯格是有吸引力的管理思想家。他说："关于大师们的大肆宣传达到了媒体可能破坏信息的程度"。他没有追随管理大师们所走的道路，而是独辟蹊径地在探索管理者应该扮演什么样角色的过程中，提供了现实中管理者角色的准确定位。

明茨伯格的主要贡献，一是概括了管理者工作的特征，二是提出了管理者角色的合理定位。

二、管理者的特征概括

管理者并没有花时间作长远的考虑，他们是"此时此刻"的奴隶，再一次转移，又一个号召，牵着他们的鼻子，使他们在一个任务与另一个任务间疲于奔命，其间用于思考任何一个问题的时间只有9分钟。经过长期的调查分析，明茨伯格指出管理者工作时的六大特征。

第一，管理工作量大，工作步伐紧张。管理一个机构的工作可以说是艰巨的。一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，步调也是紧张的。由于经理大量的职务工作，始终不懈的步调，具有无休无止的性质，他被迫以紧张的步调去完成大量工作。空闲时间少，休息是罕见的。下班以后，总经理(也许还有许多其他的经理)似乎既不能摆脱承认他的权力和身份的环境，也不能摆脱他自己的思虑。特别是高级经理，这个已经受过良好训练的头脑还在不断地思考明天的问题。

第二，短暂、多样、琐碎是管理活动的特点。社会上的大多数人的工作是专业化和专一化的，而经理的工作是全面而多样的。他们作了一个统计，总经理每天有36个书面联系和16个口头联系，每项涉及的都是不同的事情，而且工作活动也是非常短暂的，一般在10分钟左右。由于短暂和多样，他们也只有用相同的方式来进行工作。这样，经理工作难免在多样化中陷入肤浅。

第三，经理倾向于把主要精力放在现实的、具体的、非常规范的活动上，他们对现实的、涉及到具体问题和当前大家关心的问题的信息做出积极的反应，丽对例行报表及定期报告则不那么关心，他们强烈希望的是获得差舁性信息和挑战性的工作。

第四，爱用口头方式交谈。经理使用的工作联系方式主要有五种：邮件、电话、未经安排的会、经安排的会和视察。但他们一般都爱用口头交谈的方式，这占他们的时间比例是很大的，大约为78％。

第五，重视同外部和下属的信息联系。这个研究以及其他研究的发现都使人想到在传统文献中经理们和外人的接触曾被人们低估(指给予的时间)并过分简单化。工作中，经理与其组织以外多方面的人们维持一个复杂的关系网。明茨伯格把经理的位置形象地比喻为沙漏之颈：从外界的大量接触中得来的信息和请求向他流去。他坐在这个联络网以及他的组织之间，把他从外界收到的信息过筛并把大部分送入他的组织。其他的信息输入和请求来自下面，有一些由他自己使用，其他的则送回组织的不同部分或经理接触不到的地方。明茨伯格认为，经理比拟为沙漏的颈部，处于他的组织和外界接触的网络之间，以各种方式把它们联系起来。外部联系要消耗经理联系时问的1／3至1／2。这些联系多样化并且包括顾客、供应者、业务伙伴、同等地位的人以及其他人。实际上，这些人起到了通报者网络的作用。非线性关系是经理职务中的一个重要和复杂的组成部分。

第六，权力和责任的结合。经理的权力很大，可以主动地选择承担或不承担某项责任，还可以利用在承担某项责任的过程中为自己的目的服务。同时，经理的责任很重大，经常有急事要他们处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但是，他总可以在解决问题中想出一些新的主意，把问题变成机会。

经理人中的各种活动都体现了上述六个特点。认识这些特点，有助于进一步认识经理的工作性质和他所承担的责任。

第二节 管理者的角色定位

在企业组织中最高的管理者就是总经理。总经理是企业的总指挥，他的能力如何，直接影响着企业的发展。实际上，一个总经理就像一个乐队的指挥，当每一种乐器各自为政地演奏时很吵闹，但通过指挥者的努力洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。但是，乐队指挥有作曲家所做的乐谱，指挥者仅是解释乐谱的人而已。总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一特殊的身份就要求总经理在企业的经营管理活动中明确自己所扮演的角色。明茨伯格阐述的十个角色中，如果某些角色相对地被忽视了，则整个工作无法达到尽善尽美；如果您详细地观察您扮演的那些角色，将有助于找出投入各角色的时间比例，从此也许可以调整一个总经理所担当各种角色的时间分配，以求得到最佳的组合效果。

根据自己和别人对经理实际活动的研究，明茨伯格的结论是，经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。经理所担任的角色主要有十种：

第一，挂名首脑角色。

这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式，以便增加其意义和分量；在另一些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件。

第二，领导者角色。

组织的调子通常是由经理来确定的，而企业是否成功则决定于经理向企业注人了多少力量和远见，领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的运作。经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇佣、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、于预以至开除。

第三，联络者角色。

联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。这样，经理为其组织和本人获得各种信息和好处。经理一般通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本组织同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他组织的经理互相访问或互通信息，同政府和其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。

第四，信息接收者角色。

作为信息接收者，经理一般通过内部业务、外部事件、分析报告等渠道获取信息，值得一提的是，各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。

第五，信息传播者角色。

信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为有关事实的信息和有关价值标准的信息。经理向下属传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的El常工作和决策的制定进行引导。

第六，发言人角色。

在发言人的角色中，经理被要求在他所从事的行业中是一位专家。由于他的地位和所掌握的信息，经理的确也拥有他那行业中的许多知识，称得上是一个专家。因此，组织以外的各种人往往就他那行业中的一些问题征求他的意见。经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话；他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。

为了有效地代表组织说话，并获得组织以外的人的尊重，经理必须表明他所掌握的有关本组织和周围环境的信息是直至最近一分钟的最新情况。同时，经理的发言人角色要求他把信息传递给对组织有着重要影响的那一批人以及组织之外的公众。经理必须向他们传递有关本组织的计划、政策和成果的信息。此外，他只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。由于这两种理由，经理传播的信息必须是及时的。

第七，企业家角色。

企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋予更为广阔的涵义。经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。经济学家所谓的企业家强调的是开创一个新的组织的工作；而在这里强调的是同现有的(以及新的)组织中与有组织的变革有关的全部管理工作。企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计，以此为运作提供前提。

第八，故障排除者角色。

经理在解决问题时，可能是对一种不太严重的故障做出反应，但他也可能认为是他自愿地采取行动以避免一次严重故障，这在很大程度上取决于个人的看法和判断。经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。

经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日勰决，并争取主动性优势。时机在故障的排除中极为重要。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取"紧急情报"的形式由发现故障的人上报给经理。

第九，资源分配者角色。

分配资源是经理的重要工作内容。经理的时阅本身是组织中最宝贵的资源，他首先要安排好自己的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付之实施。然后要做的是安排工作。即为其组织建立工作制度要做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及基本的资源分配，实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。最后，要对重要决定的实施进行事先批准，这样他就可以对资源的分配维持连续的控制和安排。

第十，谈判者角色。

同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判是组织面临的经常工作，这种谈判通常是由经理带队的，这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性；作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值标准；而最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种入有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定，而在一个组织中，惟有经理能够如此。

上面十种角色可以归纳为三类，即人际关系方面的角色(1，2，3)、信息方面的角色(4，5，6)和决策方面的角色(7，8，9。10)。影响经理角色变化的因素大约有：

环境的因素：如组织规模大小、产业部门的影响等；职务的因素：如等级高低、角色专业化等；

个人的因素：如个人的价值观、个性和风格等；

情境的因素：如职务的稳定和变化、新职务、职务的威胁等。此外，明茨伯格根据经理职务的不同类型，把经理划分为八种类型，即联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理和新经理。这种分类应该是有独到之处的。

根据明茨伯格的论述，观察经理的实际活动，把经理角色当作一份核对清单，可以从对比中发现自己工作的不足（转载）