第十一章 巴纳德的组织系统理论

 

组织是一个协作的系统......一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。

领导人应当是理想主义者，能够在更广阔的视野上，向既定目标顽强地开拓前进。即使这一目标需要几代人的持续努力，也要全力以赴......正是这种理想主义，造就了我们今天的社会。没有这样的理想主义，我们的生活，我们的制度，乃至我们的文化，都会变得毫无意义。

--巴纳德

切斯特·巴纳德是美国高级经理人和管理学家，是社会系统学派的创始人。社会系统学派是当代西方较早出现的一个管理理论学派，决策理论学派和系统管理学派同它都有较深的渊源。该学派从社会学的观点来研究管理，把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作的社会系统，其理论观点概要如下。

社会系统理论的特点是对组织的本质(组织中人的行为)进行描述性的分析。西方有的管理学者认为，管理理论可以分为三种类型，一是技术性的管理理论，如古典管理理论。它所探讨的是实践中总结出来的、对实现经营管理目的有效的各种有关管理的原理和方法，并谋求使这些原理和方法系统化。二是规范性的管理理论，如管理科学理论。它所探讨的是"为了达到某个特定目的，必须采取某种行动"这种规范化原理。三是描述性的管理理论，如社会系统理论。它以观察和实验的结果来对管理问题进行解释和预见，并进一步加以控制。从后一点讲，又同规范性的管理理论没有严格的界限。因为，"如果采取A这种行动将产生B这种结果"这一预见如能得到验证，由此就能引申出"为了达到B这种结果，就必须采取A这种行动"的实践性规范。

社会系统理论不是把作业、而是把决策作为主要研究对象的。组织中人的行为可以看成是由决策和作业两个部分组成的。古典管理理论着重研究其作业部分，阐明最大限度地提高作业效率的各种原理和技术；社会系统理论则着重研究组织的决策过程。巴纳德认为存在于组织中的是"决策和调节的过程"。这一特点，到社会系统理论的继承和发展者一西蒙等人的决策理论时，表现得更为明显。

经理人有些什么职能以及应当如何行使这些职能，是由组织的本质、特性和过程决定的。从这一点来看，阐述经理人职能的管理理论同组织理论极为近似。同时，西方有的管理学者认为，古典管理理论把组织和整个管理系统的结构作为研究对象，可以称为宏观组织理论；人际关系学说把组织成员的个人动机看作是最重要的因素，可以称为微观组织理论；社会系统理论则把上述宏观组织理论和微观组织理论的特点结合起来，是一种综合性的组织理论和管理理论。

该学派创始人巴纳德是一个较为严肃的西方管理学者。切斯特·巴纳德(Chester ldd．Barnad，1886--1961年)出生于美国马萨诸塞州，他是通过自学成为专家的。他从原文多遍地阅读意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国管理学家马克斯·韦伯、美国管理学家库尔特·卢因等人的著作，并应用他们的理论来研究组织问题，建立了独创性的管理组织理论。他的代表作是1938年出版的《经理人的职能》一书，这是管理文献的经典之作。巴纳德的管理理论集中在正式组织和经理人的研究上，但其管理理论研究的方法论也有特色。

巴纳德提出了有关组织和经理人职能的许多值得注意和参考的观点。他认为，经营管理的过程就是领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形势。这就是管理的"艺术"。它是内部平衡和外部适应的综合。各级组织都是社会这个大协作系统的各个部分和各个方面。每二个组织都必须符合这些条件才能生存。，

 

第一节 管理研究方法

 

在管理知识的来源上，巴纳德很重视实践经验和对实际事务的观察，而不大相信脱离实际的"科学"。他认为，前人创立的科学是有局限性的，因此必须在观察的基础上予以发展。在谈到经理人的培训时，他强调经理人的直觉、技术诀窍、预感等以大量经验为依据的能力，而较少强调智力能力和学院训练。他强调运用方案和案例来训练经理人以及在组织中运用灌输教导的方法。

在管理理论的建构上，巴纳德主张以实践经验为依据，建立一个有条理的、合乎逻辑的关于一般概念的框架，以便能用以解释实践经验的各项要素。他在《经理人的职能》一书中就提出了这样一种框架。他关于组织的理论是以系统观念为依据的，他把组织看成是一种"开式系统"，认为组织和组织中的所有人员都是寻求取得平衡(即达到稳定状态)的系统，它们调整内部和外部的各种力量以维持一种动态的平衡。所以，他的组织理论事实上是"开式系统理论"的具体应用。

在管理研究的思路上，巴纳德采取的是行为科学的研究思路，即以组织中人的行为作为对象，根据描述科学的方法论，运用社会学、心理学等各种学科的概念来进行分析。但是，巴纳德所用的行为科学同人际关系学说的行为科学是有区别的。人际关系学说主要是以组织内部的非正式组织作为研究对象的，而巴纳德则是以构成社会的基本单位--正式组织作为研究对象的。人际关系学说虽然也认为正式组织是旨在实现一定目的的合理组织，但又认为正式组织只是像组织系统表和编制表那样的形式上和规范性的社会关系。而巴纳德则认为，构成现代工业社会的基本单位--企业是正式组织，只有正式组织才能被看成是人类社会发生相互作用的社会过程和社会系统。正式组织中的人为了合理实现一定目的而采取各种行动。，巴纳德在对正式组织进行考察时，虽然也应用了经济学的方法，从经济学的角度来考虑问题，但只是放在次要的地位，而主要应用社会学、心理学等，采取多学科的方法对正式组织进行考察(但他并未忽视非正式组织)，因而被人们认为采取了行为科学的研究方法。

巴纳德管理理论的方法论以对职工个人和组织机构的区别和联系为基础，其思想中有一定的人道主义成分，表现在尊重每一职工独立个人的人格。他指出，"人际关系中的进步包含着承认职工个人的进步有着头等的重要性"；要认识到人的生活中遇到的各种互相冲突的力量，并且要找出一种"恰当的平衡"，要把各种差异结合起来而避免极端化。经理人的职责正在于使各种冲突的力量、各种不同的需要和目的得以维持一种恰当的平衡；人们要为社会服务，要发挥个人主动性并维持高尚的品德。

巴纳德认为，每一个职工是一个独立的个人。每个人通过各种方式来学习和了解周围的事物，但他往往并不充分意识到自己的思想过程、自己的价值观或行动。个人往往并不真正地了解自己。他的行动往往受到他自己没有意识到的个人需要和情感的影响。他往往趋向于为自己的行动辩解，自圆其说，而并不是合乎理性地行动。他倾向于依据自己的直觉、预感和经验来行事。所以，总的来说，个人的行为和思想往往是主观的、受感情影响的、非逻辑的、下意识的。

对此，巴纳德对职工个人和正式组织进行了区分。他认为，正式组织则不同于个人而是一个合乎理性的组织机构。正式组织的逻辑要传达给职工个人。所以正式组织要由规定的目标或目的来指引，而这些目标或目的是不受个人情感影响的，是逻辑分析的结果。组织的目标或目的又分解为各种工作任务而分配给各个职工，并在组织内部实现专业化。

职工个人和正式组织的区别可用下表来表示。

职工个人

正式组织

非逻辑的思维过程

逻辑的思维过程

非正式组织

正式组织

反应式行为

决策式行为

效率原则

效力原则

自由意志

决定论

道义上的责任

法律上的责任

以协商同意为依据的权威

以等级地位为依据的权威

主观地解释一种秩序

客观地勰释一种秩序

在上述区分基础上，巴纳德区分了"效率"和"效力"。由于职工个人目标和正式组织的目标不一致，需要用"效率"和"效力"这两条原则来解决。当正式组织运行正常而取得成功时，它的目标就能够实现。这时，这个正式组织是"有效力"的。假如这个组织运行不正常而没有实现目标，它就是"没有效力"的，这个组织将崩溃瓦解。所以，组织的"效力"是组织存在的必要条件。组织的"效率"指组织中成员个人目标的实现程度。组织成员的个人目标是否得到满足，直接影响到他们是否积极参加组织，以及对组织作出贡献的程度。如果组织成员的个人目标不能实现，他们就会认为这个组织是没有效率的，他们就不会支持甚至退出这个组织。所以归根到底，一个组织的效率的尺度就是它生存的能力，即它继续为其成员提供使他们的个人需要得到满足的诱导、以便集体目标得以实现的能力。

组织目标的实现程度同组织的效力有关，而职工个人目标的实现程度同组织的效率有关。一个组织如果没有效率，就不能吸引、保持、激励成员；如果没有效力，就无法存在。因此，尽管"效率"和"效力"可能是由不同的、甚至可能是对抗的力量来决定的，经理人都必须既维持一个组织的"效力"，又维持其"效率"。如果一个组织是无效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不能存在。这样，巴纳德就把正式组织的要求同个人的需要连结起来了。这一论点被誉为管理思想发展的一个里程碑。

 

第二节 经理人职能分析

 

巴纳德认为，在一个管理组织中，经理人的作用就是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。

一、经理人的三项职能

巴纳德指出，管理组织中的经理人有三项职能，建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的服务，以及规定组织的目标。这三项职能是相互联系和依存的。其中一项职能自动地产生着其他两项职能，并以它们为依据。

(一)建立信息系统

信息联系是正式组织运转的必要条件。要使组织中各个部分或要素连结为一个整体，共同的目标能为组织成员所接受，并使组织行为维持恰当的次序，所有这些都涉及信息联系。正式组织的复杂性使得有必要建立一个正式的信息联系系统，即经理人组织。经理人组织的建立包括确定和阐明经理人的职务，以及找到合适的人来担任这些职务。经理人组织即信息联系系统的建立包含两个方面：一是设计出信息联系系统的线路图。这受到组织中劳动分工、专业化、工作地点、时间、顺序、工艺技术、人们之间的协调性等影响。二是找到担任经理人的合适人员。要使信息联系系统正确地发挥作用就必须找到具有恰当品质和能力的人员来担任经理人的职务，并激励他们来充分发挥自已的才能。经理人的最重要的品质是善于领会到组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地进行工作。因此，择人就成为重要的工作。

(二)开展必要服务

这些服务主要包括招募和选拔能最好地作出贡献并协调地进行工作的人员，以及采用巴纳德称之为维持组织的各种"手段"，如，士气的维持；诱因的维持；监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持，以此来保持协作系统的生命力。

(三)确定组织目标

组织的目标不但要由语言来规定，更要由行动来阐明，而组织中所有人员的行动的总体比语言更有说服力。因此，规定组织的目标这项职能不是某一个经理人能单独地完成的。一项组织目标只有被组织成员接受以后才是有效的。因此，组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。这事实上就是把权利和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现作出贡献。

二，经理人的决策

经理人需要通过授权进行职能分解，授权是经理人的一种决策。这种决策包括追求的目的和达到这些目的的手段两者在内。其结果是在协作系统的内部对各种不同的权力和责任加以安排，以便组织的成员知道他们怎样为所追求的目标作出贡献。

决策包含两个方面，一是分析，即寻找能使组织目标得以实现的"战略因素"；二是综合，即认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。

影响决策的客观要素主要有两点，即目的和环境。经理人决策中一方面存在着要实现的目的，另一方面又存在着对实现目的起限制或促进作用的政治、经济和社会的环境。决策的机能就是制约这两个要素的相互关系。目的在这里之所以作为客观要素是由于，现在的目的是过去依据当时的条件进行决策的结果。所以，现在的目的对新的决策来说，就成了客观的事实。尤其在不是为了个人目的而作个人决定，而是进行组织决定时，组织目的对新做的决策的人来说，就是客观的事实。

有了目的，才能识别环境中限制或促进目的实现的因素和中立的因素；反过来说，只有认识了环境以后，才能确定目的。如果对环境的认识很模糊，那就只能确定较为笼统的目的。有了一般的目的，再对环境作较具体的分析。如果对环境的认识比较具体，就能确定较为具体的目的。然后再从具体目的出发，对环境进行更具体的分析。详细的具体目的就可转化为实现目的的行动，目的的具体化是通过依次渐进的决策使目的和环境相互反应的过程，如图所示。

 

组织的决策包括心理因素和事实因素。心理因素是在决定组织目的时必须考虑的道德因素，即以"好"或"不好"这种价值判断为基础的指导思想；事实因素是在一定的目的和一定的环境下必须进行决策的客观存在。合理决策的客观存在本质上是通过分析过程即上述目的和环境相互反应依次渐进决策过程来体现的。

以决策的客观性为依据，可以提出战略因素和补充因素的概念。战略因素就是实现某种目的所必需而当时又不存在的制约因素；补充因素是除战略因素外的其他因素。战略因素(制约因素)和补充因素是变化的。制约因素若被控制，就变成补充因素，而其他因素可能成为战略因素。根据在一定的时刻实现一定的目的来决定什么是战略因素，就规定了为了实现目的而需要采取什么样的行动。

三、经营管理与道德

经理人是整个组织的构成要素，其职能包含着"领会组织的整体及其有关的整个形势"。经理人职能不限于决定各个部门取得效果的技术措施，而要领会、平衡、体察和合理安排。所以，经营管理与其说是一种科学，不如说是一种艺术。一个复杂组织的共同目标分解为其各个部门的具体任务，一般看来，只要各个部门有效地完成了其任务，整个组织就有效地实现了其共同目标；但是，由于协作系统中各个部门的相互依存和影响，每一个经理人在采取行动以前必须考虑到它对其他部门的影响，考虑到它的副作用；经营管理过程就是要把各个部门结合为一个整体，要在部门利益同整体利益之间找出最有效的平衡。从这种意义上来看，经营管理过程不仅需要理性，而且需要艺术和道德。

经营管理的效果离不开领导。领导就是对员工进行激励，使员工相信组织的共同目标能够实现，相信个人目标能得到满足，相信管理当局的正直可靠，通过激励使员工产生协作性的努力。如果组织成员对组织缺乏信念，就不会有持久的协作。虽然组织成员间的协作是最主要的创造性力量，但领导是实现协作的必要条件。

领导过程离不开技术和道德两个方面。领导的技术方面是由个人、社会关系等特定条件决定的，同从事具体工作的能力有关，因时因地而异。领导的技术方面取决于当地环境，决定于某一环境中的当前需要，以及个人的训练、技术、教育和生理条件，所以很难从一般的意义上来进行探讨。领导的道德方面涉及到果断性、坚持性、耐久性、勇气等较为一般和稳定的因素，较少随环境条件而改变。因此，管理理论应着重探讨道德方面。

(一)道德的含义

道德是指导个人行动的个人行动准则。个人会从周围环境中学到或吸收这种行动准则。个人一般会从不同的社会环境中学到不同的行动准则。巴纳德把道德定义为个人的具有一般性和持久性的个性力量和倾向，它会约束、控制或修正那些与这种倾向不一致的当前的具体愿望、冲动或爱好，而加强那些与这种倾向一致的愿望、冲动或爱好。这种倾向涉及的不是理性过程和深思熟虑，而是情绪、感觉、感情和内心冲动。当这种倾向强烈而持久时，责任感就会产生。由于行动或正确行为的准则涉及感觉和感情，一般存在于下意识状态，所以，一个人的道德状况往往通过行动而不是言词表现出来。领导的实质就是为其他人提供道德准则。为了实现这一点，经理人必须真诚，并且有坚定的信念，坚信自己的行为是正确的。不真诚是很容易被下级所发现而导致人心涣散的。

(二)道德与责任心

经理人的道德准则就是他在某些具体情况下按某种方式行事的倾向。它代表着经理人的道德状况。道德状况同责任心是不同的。责任心是一个人的这样一种品质，不论他的道德准则是什么，他都要在行动中把它付诸实施。责任心表示一个人坚持其准则的程度。当处于不利的环境之中，一个人可能放弃他的道德准则，而另一个人可能坚持其道德准则。坚持其道德准则的人就是责任心强的人。由于一个人有许多个人道德准则，他可能对某些道德准则的责任心较强，而对另一些道德准则的责任心较弱。但一般来讲，责任心是一种普遍性的品德。在某些方面责任心强的人往往在其他方面的责任心也较强。

经理人要在道德上发挥创造性，就需要有高度的责任心、诚实和正直。高度的责任心产生于对自己的行动有益于组织这一坚定信念。经理人必须对自己的行动有信心，而不是出于恐惧、义务或督促才这样做。如果没有信心，经理人和组织成员的责任心就会减退，这就会使协作组织受到损失。

组织的持续发展取决于领导的质量，而这又同道德和道德上的创造性密切相关。成功的经理人必须创造出一种组织道德，以此来实现领导。这种组织道德能克服成员的个人利益，赋予公共目标以意义，创造出一种使其他激励手段发挥作用的刺激，使个人决定更为坚定，激发起个人信念以便产生出协作所必需的团结精神。

(三)道德准则的冲突

一个人通常有多种个人的道德行为准则，在某些情况下可能会碰到什么是"正确的行为"这种矛盾。道德准则之间的冲突是每一一个组织成员都会碰到的，但组织中地位愈高的经理人则其冲突愈是复杂而难于解决。如果一个人在组织中的地位以算术级数提高，则其道德准则的冲突以几何级数增加。一个高级经理人员即使在安排自己的时间上也会碰到许多责任和义务之间的冲突。各种道德准则之间的冲突如果不予以恰当的解决，将会降低个人和组织的行动效果。经理人应该在道德准则问题上发挥创造性，培养员工忠于组织和权威的道德准则，并通过禁令、榜样、教育、说服、任命、制裁等来影响组织成员的道德准则，以便有利于协作系统的工作。

针对各种道德准则之间的冲突。巴纳德提出了三种处理方式。一是下意识地按照一种优先次序来处理(如把组织利益置于朋友利益之上)而并不去注意道德准则之间的冲突，以免自陷困境；二是制定出一种优先次序作为处理道德准则之间冲突的标准，例如，在直线人员和参谋人员之间发生冲突时，一般应支持直线人员；三是当发生冲突时，重新分析情况和提出问题，以便避免冲突。

(四)道德准则的制裁

面对社会中存在的多种道德准则，个人的道德准则与公认的道德准则可能符合也可能不符合，于是就产生了责任心的评价问题。例如，一个人的行为可能同某项公认的道德准则不符合而被人认为是没有责任心。责任心正是一项重要的个人品质，个人道德准则通过它才付诸行动。

区分道德准则与责任心极为重要。一个责任心不强的人，由于害怕道德制裁，可能会负责地作某些行动；某些道德准则并没有特别的制裁措施，其遵守只有依赖于责任心；其他一些道德准则，通常是同正式组织中的行为有关的准则，包含着制裁。对惩罚的恐惧指引着组织行为中的某些方面，使它们更多地受着诱导(即害怕受惩罚)的影响，而不是受道德因素的影响。只有高度的信念才会产生高度的责任心，而高度的责任心是组织有效力和有效率的必要条件。

实践证明，一个组织如果没有道德因素就会缺乏活力而趋于解体。道德是经营组织的一个重要因素，组织的道德反映在组织成员的道德及其责任心之中。道德和责任心是同刺激、权威、决策等密切相关的。组织要通过教育、训练、人员选择、非正式组织、禁令、榜样等向组织成员灌输各种道德力量，使组织成员尊重权威、支持上级、实现组织目标、忠于组织、接受作为决策准则的政策等。经理人领导的一个极为重要的方面就是在组织成员中传播和灌输道德准则并培养其责任心。

(五)组织成员的组织人格

从组织目标看，对组织成员有直接影响的是因为组织目标而承担的责任和利益。，从这个意义上看，可以认为组织成员具有双重人格-个人人格和组织人格。这两种人格可以是不同而有区别的。因此，当个人受组织人格的支配时，他的行为可能同他的个人动机相矛盾。这也就是说，他的个人行为同官方行为可能不一致。个人的组织人格产生于他对正式组织的依附。个人对组织道德的遵循决定于他负责任地行事的能力，同时也反映了组织道德准则在他的个人道德准则中的地位。责任心弱的人必须用制裁来制约他，而责任心强的人则可以不必太多地应用制裁和刺激。

 

第三节 组织问题研究

 

巴纳德对组织问题的研究在管理学中独树一帜，主要是对正式组织及组织要素的探讨。

一、对组织的界定

巴纳德把组织定义为"两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统"，此定义适用于军事的、宗教的、学术的、工商业的、互助会的以及其他各种类型的组织。各种类型组织之间的差异在于物质的和社会的环境、所包含成员的数量和种类、成员向组织提供贡献的基础等。系统有各种级别，一个企业内部的各个部门或子系统是较低级的系统，由许多系统组成的整个"社会"是一个高级的系统。

巴纳德在给组织下定义时，首先把组织概念抽象化，然后再进行逻辑分析，找出组织的特征。因此，他把物质手段系统从组织的概念中排出去(而法约尔和人际关系学说的组织概念中都包含物质手段系统)；其次又指出组织不是人的集团，而是人们的有意识协调的活动或效力的系统。组织由相互协调的人组成，构成一个系统。一个系统应作为一个整体来对待。把握组织要注意以下几点。其一，复杂组织的效力界限是其信息联系的一个函数。组织中的各个部分同整体之间的信息联系，对协调至关重要。

其二，复杂组织中信息联系的必要性几乎总是导致形成一个经理人体系，由他在组织内外维持信息联系。

其三，复杂组织中的成员必须生活于各种相互对抗的力量之中。如对整个组织的忠诚和对其组成部分的忠诚，就是互相对抗的力量。

其四，组织的有机性质或整体性的形成是由于组织成员的活动既是对他所在部门作出的贡献，同时又是对整个组织作出的贡献。同一活动的这种双重贡献导致了复杂组织形成为一个有机的整体。在巴纳德关于组织的定义中，包括以下一些基本概念：

其一，组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。巴纳德的组织概念不是探讨组织的形式部分(用组织系统表或部门化原理表现出来的部分)，而是探讨组织的实质即人的行为。

其二，组织是一个系统，即按一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系。

其三，组织是动态和发展的。当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化，即组织是动态的。

其四，组织是协作系统(如企业)的一个组成部分。但两者糅合在一起，有时界限不太明确。协作系统(如企业、行政机构、大学、医院等)包括以下四个部分。

 

在协作系统中，组织是其一个组成部分，是一个子系统，但起着核心的作用。物质子系统是机械设备、材料等物质手段的系统，如企业中的生产系统。人员子系统指由管理者和工人组成的人的集团，如企业中的人事系统。社会子系统指一个协作系统同其他协作系统交换效用的系统，即交换系统，如企业中的采购系统或市场系统。协作系统以组织为核心，把物质子系统、人员子系统、社会子系统连结成为一个复合的整体。

组织同其他子系统以及整个协作系统之间并没有明确的界限。物质子系统、人员子系统和社会子系统是通过组织的活动而被组织起来并受到管理的，所以在这些子系统的内部也都有它们各自的组织或管理系统，分别形成为生产管理系统、人事管理系统、市场管理系统。由于组织渗透到其他子系统之中，所以由这些子系统构成的协作和组织的界限就不是很明确的。协作系统本身归根到底是指组织本身。

上述组织的定义中包含了"系统"、人的有意识协调的活动和目的、时间的连续性等概念，信息系统、动机和激励、目的和意向等范畴具有重要的地位。巴纳德在这里指的是正式组织。他认为对正式组织进行考察，可达到三个基本目标，其一，在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部的物质的、生物的、社会的各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存；其二，检验必须适应的各种外部力量；其三，对管理和控制正式组织的各级经理人的职能予以分析。

巴纳德关于一个组织必须包括内部平衡和外部适应的思想是独创性的。他的这一思想受到那些信奉传统管理理论的人的反对。他们认为只要对组织内部的情况予以分析就够了。巴纳德反对那种认为组织是由有限的成员组成的一个有界限的孤立系统的传统看法。他认为组织的概念中应包含投资者、供货者、顾客和其他虽然没有包括在公司本身的"成员"之中但对公司作出贡献的各种人。

从系统论的观点来考察组织，可以发现以下三点：

其一，组织是复杂的。组织由各个部分组成，其中每一个部分受组织中的其他因素或力量的影响，同时又影响着其他因素或力量。

其二，在组织中不能应用简单的因果关系来说明问题。因为，改变组织中的某一个部分或因素，就会改变它同其他部分或因素的关系，事实上也就改变了整个系统的性质。因此，要对整个系统进行控制和调整，必须对系统中具有战略意义的部分和因素进行调节。应该认识到，作为一个整体的系统，远不只是其各个组成部分的简单总和。

其三，作为一个系统的某种组织存在于更广泛的系统(如社会这个系统)之中。因此，必须把这个组织看作是某一更广泛的系统的一个组成部分，并且把它同周围环境联系起来进行考察。但是，为了便于进行研究，我们可以有意地把某一组织分离开来进行考察和研究。

以上三点是从巴纳德关于组织的定义直接推导出来的。如果再从协作系统是由人组成的这点来进行考察，则可得出以下推论。人的性质中包含着自由意志和决定论的关系问题，以及个人作为组织的成员(在组织中扮演一定的角色)和个人作为有独立个性的人的关系问题。

基于上述考虑就产生了关于组织中非计划方面的问题，即巴纳德提出的非正式组织的问题。非正式组织是正式组织中最强大的社会控制力量之一。

诱因和刺激的问题直接同诱发组织成员的协作意愿有关。

关于组织中权威的性质及其职能的问题，关系到维持组织成员的协作意愿，使之作出贡献，以及维持协作活动所必需的信息联系。

决策是决定或重新规定目标，以及运用有效手段达到既定的目标。在这里具有极大重要性的是战略性因素的作用问题。由于组织是一个动态的完整系统，决策者在作出决定时既要考虑到当前和未来，又要考虑到系统的整体性。

由于组织是由具有不同的能力和特长的人组成的，为了实现组织的共同目标，必须在组织中建立一种等级制度，使各人从事不同性质和不同重要性的工作，并在组织的各个部分之间维持有效的信息联系。同时，还要注意到把组织的各个部分结合起来和维持信息联系的方式方法。这包括，对作为维持权威的手段的等级制度进行分析，制定出一套刺激手段，拟定出便于信息联系的方法，贯彻个人负责制等。

由于在组织中存在着个人目标和组织目标的冲突，就产生了组织道德的问题。这个问题对理解组织生活的动态具有极端的重要性。

二、组织的环境

要有效地实施管理，经理人必须把握组织所处的环境，了解影响组织的物质的、生物的、社会的等各种外部力量。对此，巴纳德作了深入的分析。组织所处的周围环境对组织施加各种压力、约束和限制。周围环境包括两个方面：自然的、物质的环境以及由人、政府、宗教、许多其他组织和无数个人所组成的社会环境。

物质环境方面的限制表现为固定不变的物理和化学规律，如气候、地震、洪水、干旱、太阳照射、生物现象等的约束。对这些自然规律一般不能加以改变而只能适应。而这种适应所必需的科学、技术、艺术一般是在组织之外发展起来的。自然条件和适应环境所需的技术条件对组织都是长期存在的约束和限制，组织一般都受到它们的控制。

虽然人们对社会环境具有较大的可控制性。但是，人们也受到社会环境方面的限制和约束。例如，政府、税收、法律、许可证、特许权、规定、命令、禁令、特权等，这既是组织赖以存在的条件同时又是组织的限制条件；还有其他的组织(竞争性或敌对的、协作的或互为条件的)也是组织的外部环境之一；此外，各种机构、惯例、经济周期、习惯，是社会中所固有的，也限制、指引或约束着组织；社会的各种资源(教育、公共秩序、公共卫生、国防保卫)，以及个人和组织之间在经济上的相互作用，也对组织产生巨大的影响。

组织环境中的各种限制和约束条件由于组织内部的各种限制和约束条件而加强。组织内部的各种限制和约束条件有的是因为人的生物学特性而产生的，有的是由于外部环境对个人的影响而产生的，还有的是组织本身所固有的。经理人对组织外部环境和组织内部的许多限制和约束条件，不能自由地行事，而只能在有限的范围内作出抉择。

三、正式组织

正式组织是由个人组成的协作系统。个人只有在相互作用的社会关系下，同其他人进行协作才能发挥作用。个人对是否参加某一组织作出的选择是以他们的目标、愿望、推动力为依据的，这即是"动机"。组织通过影响和控制职能来改变个人的动机和行为，但这种改变不一定成功；相应的，组织和个人的目标不一定总能实现。

正式组织不论级别高低和规模大小，都包含有三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标和信息联系。

(一)协作的意愿

人构成了组织，真正构成组织(协作系统)的不是人，而是人的服务、动作、活动或影响。人们向协作系统提供服务的意愿是必不可少的。在日常用语中，有许多都是指个人对组织的协作意愿，如，"忠诚"、"团结"、"集体精神"、组织的"力量"等，表现了个人对"事业"的依恋程度，一般理解为不同于效率、能力、个人贡献的价值等。所以，"忠诚"被认为是组织的一个必要条件，不一定同地位、等级、名誉、报酬或能力相联系。

一个组织必须有对个人的支配，以此使个人行为作为对非个性化的行动体系的一种贡献，才可能有组织活动的协作。在组织中，个人的协作意愿意味着个人自我克制、交出对个人行为的控制权、个人行为的非个性化。其结果是各个人的努力结合在一起。它的直接目标是"结合在一起"所必需的对个人的支配。只有这样，才有作为对协作的贡献的持续的个人努力。

对任何一个正式组织来讲，具有服务的积极意愿的人数，以及具有中性或没有协作意愿的人数是经常变动的。其结果是，对于任何一个正式的协作系统来讲，可能贡献者的协作意愿是不稳定的，这由众多正式组织的实践所证明。上述结论的根据有两点：其一，个人协作意愿强度的变化范围是无限广大的。如果把一个组织的全部的可能贡献者按其服务意愿强度的次序来排列一下，其等级从强烈的愿意，逐渐下降到中性或零，再下降到强烈的不愿意，或反对，或仇视。在现代社会中，对任何一个现存的或可能的组织来讲，大多数人是持消极态度的。所以，在可能的贡献者之中，只有一小部分实际上具有积极的意愿。其二，任何一个人的协作意愿的强度不可能是固定的。它必然是断续而变动的。当一个人睡眠时很难说有什么协作意愿，而在疲倦、不愉快时，协作意愿显著地减少或消失。

对一个组织成员而言，协作意愿就是个人由于协作而得到的"诱因"同协作所作出的"牺牲"两者相比较后诱因的净效果，同时又是个人参加这一组织与不参加这一组织或参加其他组织两者相比较后诱因的净效果。这里所讲的"诱因"，指的是组织为了补偿个人的牺牲而提供的各种刺激，其中包括物质的(金钱等)、社会的(威望、权力、参与决策等)。"牺牲"指的是个人为实现组织的目标而提供服务、时间等。一个组织的成员是按照能最大限度地满足他个人目标的原则来行动的。所以，他把参加协作后所带来的"牺牲"和"诱因"两相比较，其所得的净效果就是他的协作意愿。诱因的净效果愈大，他的协作意愿也愈大；当诱因的净效果趋于零或甚至成为负数时，他的协作意愿也将趋于零，甚至将退出这一组织。同时，参加这一组织所造成的诱因的净效果还可以同参加其他组织或个人单干时所造成的净效果相比较，从而决定他是继续参加这一组织，或改而参加其他组织，或单干。衡量"牺牲"、 "诱因"和"净效果"的尺度不是由客观决定而大都是由个人主观决定的。对金钱和威望，不同的人选择各异。

为了获得其成员的协作意愿，组织可以采取的措施是：一方面是通过说服来影响成员的主观态度，包括培养成员的协作精神，号召他们忠诚、发挥集体主义精神、相信组织的目标等；另一方面就是为成员提供金钱、威望、权力等各种客观的刺激。

组织规模与协作意愿有直接关系：个人协作意愿的强度同组织的大小成反比关系，组织愈大，成员的协作意愿愈小；组织愈小，成员的协作意愿愈大。

关于"诱因"和"牺牲"的论述，实际是组织平衡论即诱因和牺牲的平衡。组织向成员提供的诱因必需大于或等于成员所作的牺牲或贡献，组织才能得到存续和发展。巴纳德以此说明了组织存续的条件。

(二)共同的目标

共同目标是协作意愿的必要前提。协作意愿不是指一种想同别人联合的模糊感觉或愿望，而是准备付之实施的具体意愿。没有共同的目标，组织成员不知道要求他们做出什么样的努力，以及从协作的结果他们能得到一些怎样的满足；这样就无法从组织成员那里诱导出协作的意愿来。对组织而言，共同目标的必要性不证自明，它是"系统"、"协作"、"协调"等用语本身包含的涵义，目标的被接受和协作意愿的产生是同时发生的。组织建立起来以后要存在和发展下去，组织的共同目标也必须随着环境的变化而改变。

协作目标对每一个协作成员有两个方面，协作的方面和主观的方面。每一个组织成员具有组织人格和个人人格这样的双重人格。组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而作合乎理性的行动的一面；个人人格是指个人为了实现个人目标而作的行动的一面。对组织成员来讲，组织的共同目标是外在的、非个性的、客观的目标，而个人目标是内在的、个性化的、主观的目标。个人之所以对组织共同的目标作出贡献，并不是因为组织的共同目标就是他的个人目标，而是因为他觉得实现了组织的共同目标有助于实现他的个人目标。

组织成员对组织的共同目标的理解，有协作性的理解和个人性的理解的区别。协作性的理解指组织成员脱离个人立场而站在组织的整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标；个人性的理解指组织成员站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。这两种理解往往会发生矛盾。当组织的共同目标单纯、具体时，发生矛盾的机会较少；而当组织的共同目标复杂、抽象时，发生矛盾的机会较多。因此，组织中经理人的重要任务就是要克服组织目标和个人目标的背离，克服组织成员对共同目标的协作性理解和个人性理解的矛盾。

当组织的共同目标单纯、具体时，组织中每个成员的协作性理解和个人性理解的差异性较小，也无关紧要。但是，即使在这种情况下，也可以发现有导致争论、行动错误的理解上的差异。而在共同目标较为复杂、抽象(如宗教性或哲理性的)时，这种差异最终常会导致分裂。

因此，一个目标只有在协作系统的成员并不认为他们之间的理解有严重分歧时，才能作为协作系统的一个因素。只有当系统的提供贡献者相信共同目标是组织的坚定目标时，这个目标才能成为协作系统的基础。经理人的重要职能之一就是向系统的成员灌输共同目标的确存在并要坚决实现的信念。由此看，在许多政治的、工业的和宗教的组织中，进行的鼓舞士气的工作大有必要。

(三)信息联系

组织作为协作系统，协作和目标这两个基本要素只有通过信息联系把它们沟通起来，才能成为动态的运作过程。组织的共同目标即使存在，如果不通过信息联系使组织中的成员对此目标有所了解，是没有意义的。组织的一切活动都以信息联系为基础，只有良好的信息联系，才能使组织的成员有协作的意愿，能合理地行动。为此，巴纳德制定了组织中信息联系的几条原则。

第一，让组织成员了解信息联系的渠道。要精确地规定管理人员的权利和责任，并公布他们所处的位置。要运用组织图并对组织成员进行教育，使信息联系的渠道惯例化，即尽可能使之固定化。让组织成员了解信息联系的渠道，主要放在职位或人上，一般是少强调人而多强调职位。

第二，信息联系路线尽可能直接并短捷。信息联系的路线愈短则传递速度愈快，传递内容发生的差错愈少。所有的正式信息联系都是用文字或语言表达的。语言有一定限制并可能产生误解。有许多信息联系是事先没有准备的，即使有的经过仔细准备也需要进行解释。而且，组织中的层次愈高，所用的语言愈是一般用语，随着信息的传递，就会增加或减少一些东西，特别是在口头传递或有几个信息联系结合在一起时更是这样。信息传递经过的层次愈多，速度就愈慢。因此应尽可能让信息传递直接并短捷。

第三，给每一个组织成员确定信息联系的正式渠道。每一个人必须同组织有明确的正式关系，每一个职工必须有一个上级以便向他报告并接受其命令。

第四，建构完整的信息联系路线以避免矛盾和误解。在一个组织机构已经建立后，就应该运用完整的信息联系路线。从一个组织的最高层到基层的信息联系，应该通过信息联系的每一个层次。如果信息传递中跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息传递。这是因为在信息传递过程中，每一管理层次要作必要的解释，要维持每一层次的威信和职责。这同上述要缩短信息传递路线的原则并不矛盾。

第五，信息联系中心的各级管理人员必须称职。组织的规模愈大、信息联系机构愈是处在整个组织工作的中心位置，就愈是要求管理人员具有综合的能力。组织中信息联系中心的职能是把输入的有关外部条件、工作进度、成功、失败、困难、危险的信息，按最终目标和当前目标的要求，转化成当前要进行的新工作和准备步骤。这就要求管理人员或多或少地具备以下的能力：了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动原则，对环境因素作出解释，以及区别信息是否具有权威性。

第六，信息联系必须是有权威的。其权威性需要三个条件：一是从事信息联系的人必须是公认的实际上占据着有关的"权力位置"的人；二是这个位置包含有关的信息联系的类型，即在其职权范围之内；三是这个信息又是由这个机构发出的经过授权的信息。一个信息成为权威信息的过程，在这三个方面会由于组织、条件和位置不同而发生变化。为了使大家都知道谁担任了什么职务以及这个职务包含一些什么职权，必须采取以下一些措施，授权仪式、就职典礼、宣誓就职、任职命令、到任、介绍等。为了使一项"职位"能行使职能，常常需要采用一些戏剧性的场面，造成一种"组织感"。抬离高级职位的权威是提高组织所有信息联系权威的一种重要手段，宗教组织和政治组织都熟知这种方式。

第七，当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断。有些组织(工厂、商店)是间断地执行职能的，在夜晚、星期日、假日是休息的。另有些组织，如警察、军队、铁路系统、电话系统等，则从不停止作业。在组织进行工作的期间，原则上，权力路线不能中断，而实际上也几乎都没有中断。许多组织都规定，当任职者不能行使职权或缺位时，由其他人自动地临时代理其职务的办法。这就更证明了权力的重点应放在职位上，而不是放在人上。

巴纳德关于协作系统的三个基本要素的关系如下页图。四、非正式组织

巴纳德认为，非正式组织是不属于正式组织的一部分、且不受其管辖的个人联系和相互作用以及有关的人们集团的总和。非正式组织没有正式的组织机构，通常也并不具有自觉的共同目标。非正式组织产生于同工作有关的联系，并从而形成一定的看法、习惯和准则。当个人和组织之问发生冲突时，非正式组织对维持一个组织的机能起着重要的作用。例如，一个人如果不能维持他有关个人人格和能自由作出抉择的感觉，就不能在一个协作系统中有效地起作用。

 

非正式组织可能对正式组织起某些不利的影响，但它对正式组织至少起着三种积极的影响：一是就一些易于引起争论、不便于在正式渠道提出的、难以确定的事情、意见、建议、怀疑等，在成员间交换意见；二是通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；三是维持个人品德、自尊心，并抵制正式组织的不利影响，以维持个人、、人格的感觉。因此，经理人要善于发挥正式组织的积极作用。(转载）