咨询就像当医生

-访中国盖洛普副董事长方晓光先生

2004-11-20

 

记者：美国盖洛普公司是国际知名的民意调查和商业咨询公司，享有盛誉。1993年，美国盖洛普公司与中国凯利实业有限公司在中国合资建立“盖洛普咨询有限公司”（中国）。盖洛普是以量化分析模型起家的，强项是在统计分析的模本化和数据能力的专业化方面。据我所知，盖洛普对国内企业和国外企业做满意度测量时有一些区别。国外企业一般只让调查公司做完实施测量阶段，得到数据；而国内公司则对调查结果全盘接受，但希望在调查咨询完成后，能让销售额有所上升。这对盖洛普公司有怎样的挑战？

方晓光：咨询公司，英文是consulting，这个词的原意就是“看医生”。看医生就是最典型的咨询，医生根据病人的情况检查，就是测量。医生提出要检查是最基本的。高明的医生和一般医生的区别并不是前者不要检查，后者才要检查，而是高明的医生知道应该检查什么，他不会简单地让你作全身体检。像盖洛普咨询时，一般对内测量12个方面、对外测量11个方面，或者专门设计一套问卷。这是医生工作的第一步。

第二步是测量完之后的解释。患者白血球高的情况有各种原因，低也有不同原因，医生需要看过检查单后作判断。只会让人做检查、只会打针的那是护士，不会看检查单的是小医生。高明的医生要会看检查单、会开处方还要会做手术。

咨询公司就是要给不同的病人开不同的处方。对那些只要咨询公司提供数据的合资公司，这种“点菜型”的病人，咨询公司一点主动权也没有。还有一种病人很麻烦，他进来只说自己不舒服，什么都要看，哪儿都想查，开了药还一定要医生每天盯着吃药，提醒他去锻炼……这样的病人也不好侍候。

我觉得咨询公司应该开好处方，给企业出好点子，对病人晓之以理、动之以情，但不能代替企业。在质量问题上，咨询公司就是作为“外脑”帮助企业从服务的终端角度看企业，跳出“庐山”看“庐山”。任何一个人认为自己最了解自己是不可能的，每个人都需要一面镜子。咨询公司的作用更多的是举一面镜子给企业，让他们反思自己还有哪些问题。

记者：在国际上，企业通常请“外脑”来帮助其提高管理水平和企业效率，但是目前专业的咨询、调查公司对中国企业大多数是锦上添花的作用，而不是不可或缺的。您觉得在推展业务中最大的阻力是什么？

方晓光：你的问题主要是谈咨询公司与企业的关系。企业需要外脑，因为有时候当局者迷，容易夜郎自大，所以企业自己做调查不太能做到客观公正。从组织行为学的角度上说，任何一个组织报喜不报忧是共性，它需要第三只眼来量化和监测。

盖洛普的核心是软数据管理，它提醒我们的客户把关注点放到人身上来，关注对内员工管理、对外客户忠诚的提高。我们的测量工具是CE11。“C”是顾客(customer)；“E”是忠实(engagement)；“11”是争取忠实顾客而必须达到的11个情感结果，它分为“L3”(忠实的3个维度)和“A8”(情感依附的8个维度)两个部分。我们现在提出的“人本西格玛”，人和物不一样，人之间的差异是一定的，但我们要尽可能缩小这种差异。

有人说咨询公司能死马当活马医，那是不可能的。咨询公司不是来救命的。力挽狂澜、扭亏为赢、死而复生，这些都不是咨询公司能做的，咨询公司都是给好皮子上加一层油。凡是盖洛普有幸为他们服务的企业都是成功者，电信、汽车行业来找我们的企业，他们抓的质量都是高端质量。我们做调查不会去问“轮子圆不圆”，而是问色彩的选择、方便等，更关注的是售后服务。打个比方说，龟兔赛跑中我们是给兔子送水的。我们的作用是帮助主动脉，打通微循环。找我们的企业起码是硬数据过得去的企业，才会来找我们解决软数据的问题。

记者：有些专家和企业对数据报告持有这样的观点：“报告对我们帮助不大，不太可能提供肯定的、有建设性的东西，但是绝对能提供防范性的。就是说，什么是不能做的绝对得听数据的，但数据未必能给你一些好的建议”。有一些企业对咨询公司确实存在一些抱怨：我给了你钱，应该有效果才是。您怎么解释数据的效果不佳的情况？

方晓光：咨询公司如何让企业满意，存在一个巨大挑战：怎样管理客户的期望。就像一个优秀的医生，来一个病人就要先界定需求，要界定咨询的工具，界定这次咨询项目的范围，你得知道什么时候见好就收，你得告诉他什么事找咨询公司有用、什么事必须由企业自己去做。如果企业两手一伸，都靠你了，你也两手一伸，谢谢你给我这次机会就扑了进去，只能说咨询公司不专业、企业也不专业。

德国的军事学家克劳塞维茨写了一本书《战争论》，他说过一句话：“军事上最难的事情不是什么时候开始打仗，而是什么时候结束打仗。”当年，人家说进军巴格达，老布什说不进军巴格达，到此为止，因为我们的目的已经达到了。小布什现在说是把萨达姆抓起来，但美军的问题是不知道什么时候见好就收，一直在巴格达呆下去。但伊拉克人民两手一伸，向美军要水、要粮、要保护，说明美军陷进去了，他们没有管理好伊拉克人民的期望。

我们咨询公司是专业医生，我们会申明：我们只干一件事，然后很清楚地说其他事是给定的。这不是托词，这是咨询行业决定的。真正的把东西拿过来融会贯通、做出管理决策和行动的是当事者本人，而不是咨询公司。

咨询本身是一门艺术，跟企业管理者思维层次有关系。换句话来说，病人得读点大众医学。病人学医并不是说自己学会看病，而是会批判性地、有选择地分析医生的建议，然后博采众长地为自己所用。

记者：您作为盖洛普的元老，见证了国内调查咨询业快速发展的十年，以您的经验来看，盖洛普给企业咨询的好思路、好处方有哪些？

方晓光：质量问题是一个根本的问题，质量问题的前提是相对资源的竞争，所以在市场经济条件下提到了一个相当的高度。但我们要对质量问题辩证地去看。什么是质量？质量不单是耐用，质量不仅仅是可靠，质量可以分为一个低标准和一个高标准。

说质量本身是一个低标准，意思是说在市场经济相对公开、公平、公正的环境下，质量几乎是肯定的，质量是你的入场券，质量是一个做好了未必出彩，做不好就出局的事。我们把它当作低标准，意思是说仅做这一点是不够的。用我们盖洛普的话来说，质量是一个“惩罚因子”。经过盖洛普的测量，“惩罚因子”有两个，一个是准确，一个是便捷。举例说，我要来馒头不要来馄饨，要馄饨不要让人等半小时以上。与“惩罚因子”相对的是“奖励因子”。“奖励因子”就是说，做不好，你未必出局；做好了，你肯定出彩，而且别人学不去。比如说特色服务。

质量的高标准就是品牌。有了品牌，它能帮助消费者克服价格、服务流程等问题。高端质量，首先是伙伴，也叫亲情服务、微笑服务，让顾客真正感觉到人格受到尊敬；再高一层是咨询，顾客在使用一种服务和产品时，最高层次是自己想学一手，咨询就是教你一手。

因而我们说，质量本身是分层次的。从质量到品牌还有很大的距离，从产品不出毛病变成口碑，从准确、便捷到咨询。低层次需要准确、便捷是理性需求，高层次的质量是满足理性需求之外来满足其感性需求。

过去，我对人性的看法太不高明、不够辩证，所以我们的管理大多是机械管理。现在，我们重新关注人，以人为本。我们有两个重要发现：第一，人跟人是不一样的，质量问题在高层次上是仁者见仁、智者见智的需求。第二，人的情感超过理智。比如说，我要是喜欢你这个品牌，你即使不便捷，让我多跑点路，我也愿意；你就是涨价了，我还觉得荣耀，认为你的东西好。情感上的东西驱动人的反应和抉择。

我们不要把质量简单地看作是“出错率”。质量其实是一个全过程。你如果把质量辩证地来看，就会得出两个结论：要么，你就把质量当成整个营销管理目标层的起点；要么你就把质量本身分成低端质量和高端质量、理性质量和情感质量。

而且，因为消费者的需求、消费者的教育程度、消费的成熟程度以及竞争对手造成的环境的变化，质量变成了一个相对的标准，过去的“自选动作”可能现在变成了“规定动作”。质量的门槛不断提高，中国的企业对质量问题的认识应该更加辩证，在更高层次上去理解、分析。

盖洛普对质量问题的理解，引进了国际高标准机制，引进了对人性的看法等一系列软数据。我们提倡的是两个“M”的互动：其一是测量(measurement)，其二是管理(management)。我们说，管理需要测量，测量为了管理。我们测软数据主要关心与管理相关的内容。就像当裁缝，大家都知道要量体裁衣，但量什么？一般裁缝都知道量三围就够了，把手指粗细量得再准确也没有意义，因为裁缝并不打造戒指。测量数据测什么？我们一般测两对硬数据和两对软数据。硬数据一个是财务，一个是生产流程；软数据一个是顾客，一个是员工。我们帮助顾客测量的就是这部分软数据，要对惩罚因子、奖励因子进行评测，对品牌资产管理进行评测。

记者：《中国质量》的读者绝大部分是企业的高层管理者和质量人士，他们最需要掌握的核心技术是统计技术。从这个角度上说，我们调查、咨询公司跟质管人员应该是很有共同语言的，您能不能给我们的读者关于职业规划和学术给养方面提点建议？

方晓光：现在管理的书特别多，我相信咱们的质管人员都有他们的技术专长。盖洛普培训职业经理人，主要是启发一种思想认识、哲学的东西。我觉得，我们企业的各层领导 和管理人员需要对质量像其他问题一样做更高、更深入层次的思考，而不是简单地认为技术到位就行了，把质量的观念和对质量辩证的看法深入到企业各层中去，尤其是灌输到一线员工中去。

我觉得中国有一种现象：对有形的东西，对看得见摸得着的东西比较容易接受，比如说系统、技术。对企业来说，品牌的理解也只是停留在与知名度等同的阶段，认为在一百人里有多少人知道自己的名字就很了不起了。其实，我觉得企业的最高境界就是品牌，这就是为什么掌握了品牌的公司可以把其他东西外放，而他们掌握的是无形的东西，现在，有形的东西打不过无形的东西。

在管理上我们不缺少会计、审计、融资、核算、MBA、六西格玛这些方法，我们的差距主要还是在人文上的差距。我们东方文化比较封闭，总以为人家厉害的是坚船利炮，但是没想到我们差得最大的是人文上的差距。管理人员要学什么？学哲学，学管理哲学，学人文哲学，然后再回过头来看以前耳熟能详的、熟视无睹的技术流程化的管理，把质量的理解更加情感化、社会化、哲学化、人本化。