就“国际化规模”而言，目前南航的规模基本上达到了国际级水准。据2006年世界民航运输协会的统计资料显示，南航2005年客运量位居世界航空公司前10强，货运周转量进入世界前20强（见附表1 、2，总报告已有）。我们认为，只在规模上贪多求大没有太多的意义，大的不一定是好的，小的或许是美好的，考虑到南航目前60——70亿的未尝银行贷款以及高达85%左右的负债率，理性的选择或许在于在现有基础上在做实利润后有选择性的实现战略扩张。因此，“国际化规模”发展战略目标与南航现实之间缺乏距离感，缺乏前瞻性，不能为南航的进一步发展提供方向性指导。

     在我们看来，虽然“网络型航空公司”战略目标定位本身没有任何问题，但如果南航没有相应的后续发展战略跟进（比如，开通以北京为始点/终点的更多的国际航线），则建立南航北京战略枢纽只不过增加了南航航线网络在国内的覆盖率以及国内旅客市场占有率，这就暗示南航 “网络型”战略目标与“国际化规模”目标是一致的——都追求发展规模的扩张。如果考虑到南航目前的财务状况，增开国际航线将南航的财务面临更大的压力。

     更进一步分析南航北京——广州双枢纽网络型战略可以发现：一方面，北京枢纽的建设不但费用高昂，而且南航还面临来自国航、东航等航空公司的激烈竞争，在一定时间内能否给南航带来盈利还未可知。另一方面，国航与国泰航空的交叉持股让南航的双枢纽战略受到巨大冲击。可以预见，国航和国泰、港龙三家的战略协作形成后，在首都机场枢纽，南航更趋边缘化（因为2007年首都机场三号航站楼启用后，国际航班起降低点与南航一号航站楼的距离更远了。），而在香港，由于南航与国泰的地理位置接近，本来，南航数目有限的国际长线航班就难以与国泰竞争，加上香港机场对比广州白云机场更具有国际化的战略优势地位和运营经验，国泰、国航的南北战略联手将对南航形成夹击的态势，这恐怕是南航管理层制定双枢纽战略所没有预料到的。

     实际上，南航网络型战略的核心还是放在规模的扩张上。据了解，为了实施这个战略，南航不仅通过在北京建第二个枢纽基地拓展国内网络，而且在今年早些时候在南航在广州已经又新开通了10条国际航线；此外，南方航空计划仅今年一年就将机队扩大近五分之一，使飞机总数增至300多架。如果这些扩张计划全部得以实施，那么，南航将背负沉重的债务包袱。如果没有足够的政府资金注入，南航的天空将“乌云泛起”。看来，一次更大的战略转型不可避免。

     二、 南航面临的机遇与挑战

    （一） 南航面临的机遇

     1、虽然世界及中国经济增长速度可能放缓，但预计仍然处于较高水平

     虽然全球经济在经历了3年的全速奔跑后可能放缓，但从世界银行等国际组织对世界经济的预测来看，世界经济增长还将处于较高水平（如图1）。而中国的经济增长趋势与世界经济增长趋势相类似。经济的高增长将带动国际贸易的强劲增长，居世界银行的一份研究报告显示，到2010年世界贸易额占GDP的比重将由目前的25%上升到29%（见图 2）。世界贸易额的急剧上升，将带动世界航空业的繁荣，客运和货运都将持续上升，据国际航空运输协会最新报告预测，到2010年，全球将有5亿人选择乘飞机这种交通方式。他们还预测，在未来5年内，中国的航空货运量增长率将位居世纪第一，年增长率达到11.6%，而客运量增值率将位居世界第五，年增长率达到8.1%（见图3）。

图 3  2006——2010年世界航空客运、货运年增长率前10强

来源：IATA economic brief, September 2006

     （二）南航面临的挑战

    1、虽然航空燃油价格渐趋下降，但在2007年可能仍然偏高

    受世界原油价格下降的影响，自去年8月以来，世界航空燃油每桶下降20美元左右（与93美元/桶的历史高位相比）。但是，由于世界原油供给及冶炼能力继续增加的空间有限，2007年世界航空燃油继续大幅下行的概率较小，很可能稳定在当前的价格水平上。这对南航来说，可能构成一大挑战。因为2006年南航的航空油料消耗占整个运输成本的比重由2002年的26.8%达到了令人吃惊的40.3%，远远高于世界民航业26%的平均水平，也高于国航、东航等竞争对手的水平。

    2  国际贸易失衡可能使货运航空面临风险

    目前，全球经济失衡严重，由此引起那些贸易赤字国家的工人呼吁增加贸易壁垒以及要求贸易盈余国家的货币升值，这将对未来货运航空市场产生不利影响。此外，“多哈回合谈判”的一再推延也对世界航空运输市场造成潜在损失。

    3、世界经济减速、恐怖主义威胁以及禽流感等不可控因素也时时威胁世界航空运输业

    未来几年，世界航空运输业仍将受到世界经济减速、恐怖主义以及禽流感的威胁。由于伊朗和朝鲜核问题，美国对伊动武的威胁从来都没有停止过，世界经济因此也存在不确定性。恐怖主义、禽流感病毒对航空业的威胁仍然不可控制。

   3、南航因收购北方航空与新疆航空而债务负担沉重

   因重组中国北方航空公司、新疆航空公司，南航背负沉重的债务包袱。截止2005年底，南航集团公司的银行借款余额已接近60亿元。如债务问题不能尽快解决，预计2010年南航集团的债务规模将突破80亿元，每年的利息支出就将超过4亿元，集团公司将面临资金链断裂的严重后果。

    三、  南航未来10年的发展新战略

   结合南航实际情况，我们认为南航的战略定位是：用10年左右的时间将南航发展为“国内主流旅客首选，最安全，盈利能力最强，有国际竞争力的网络型国际航空集团公司”。其内涵包括以下三个方面：

     一是“国内主流旅客首选”，是指南航的品牌得到国内绝大多数旅客的认可，一旦旅客选择航空这种交通方式时，乘坐南航的航班将成为客户的首选。在这里的旅客主要指商务旅客和经济舱旅客，这也构成了南航的市场定位。应该说该定位与国航“主流旅客”的市场定位相比有更强的包容性。毕竟经济舱旅客与商务舱旅客占据了航空旅客市场的绝大多数比重，抓住了这两个消费群体的“心”也就占领了市场的主流，也才能够成为市场主流航空公司。

      将南航的市场定位于中低端市场出于以下几点考虑：第一，在国航服务高端市场的意识渐深时，如果南航直接提出以高端旅客为目标群体的话，将会与国航形成正面直接的“冲突”，通过提出“国内旅客首选”战略目标，可以淡化冲突，也可以形成南航自己的特色；第二，据国际航空运输协会根据航空旅客统计资料的研究表明，未来航空旅客的增长“源”是经济舱旅客而非头等舱旅客（如图4）。

强调国内旅客，并不是我们忽视国际旅客，而是根据南航目前国际航线在整个运营过程中的弱势地位以及南航在国际航空市场的地位决定的。要做到世界各国旅客的首选对南航来说恐怕还有不短的距离。

     图4  世界航空旅客的增长主要出现在经济舱

资料来源：IATA economics.

    二是最安全，是指南航不但要实现国内最安全的航空企业，也要建成世界级的安全管理体系，成为国际上最安全的航空公司之一，衡量的指标是事故征候万时率。航空安全是航空公司的立业之本，是航空公司运营的第一要务。不安全的航空飞行很有可能给航空公司带来巨大损失，旅客对安全系数低的航空公司也将敬而远之。在安全方面，南航创下了一个又一个国内航空公司的安全记录,这也成为南航引以为傲的地方，2006年，南航获得民航总局颁发的航空安全最高奖——飞行安全三星奖，这必将激励南航人更加重视飞行安全。但对航空安全的追求永无止境，南航在这方面仍有改进的空间。同时，令人困惑的是，南航并没有打出“最安全”的这张王牌，也让南航失去了太多的客户。

图5  南航事故征候万时率呈逐年下降趋势

数据来源：中国南方航空公司。

    三是盈利能力最强，是指南航的每股收益、净资产收益率和人均净利润在国内航空公司中是最高的。我们认为，在南航已经发展成为我国国内旅客载运量最多、航线网络最广、机群规模最大的航空公司以后，最重要的是做实利润，提高效益。南航将提高盈利能力作为公司当前最重要的任务，并不排斥南航对我国航空市场份额的追求，只是说侧重点放在盈利能力建设上，将市场拓展放在次要地位，或者说在保持住现有市场份额的基础上，做实南航的利润。在这方面，南航还有很多事情要做，而且是不得不做，高额的负债率逼迫南航赚取更多的利润，生产更多的现金流。

     从表2可以看出，2005年南航每股收益以及净资产收益率在国内三大航空集团中是最差的。到2006年第三季度，南航的盈利能力出现较大幅度提高，其每股收益达到0.1元，净资产收益率达到了4.45%，超越了东方航空，列三大航空集团的第二位，虽然与国航在盈利能力方面的差距在缩小，但仍应清楚地看到，南航的盈利能力与国航相比，差距还比较大，提高南航的盈利能力任重而道远。

表1  2005年国内主要航空公司机队、航线及人机比

数据来源：各航空公司年报

表2  国航、南航和东航的盈利能力比较

数据来源：各航空公司年报

注：南航、东航2006年的数据均为2006年前三季度的数据。

     我们认为，新发展战略将颠覆南航原有发展战略模式，是从量到质的跃升。目前南航的发展战略更多的是从数量、规模上来规划、引导南航的发展，而新发展战略则侧重于从效益、发展质量上框制南航的未来，这两者之间有本质的区别。

    四、南航实施新战略的策略选择

    在实施南航新战略的过程中，我们建议分为两个战略步骤：第一步是做国内旅客首选的、盈利能力最强的航空公司；第二步是南航走出国门，逐渐得到世界各国旅客的认同的、最安全的、有竞争力的大型航空集团公司。当然，这两个阶段并不是截然分开的，只是各个阶段的侧重点不一样，前者侧重于国内航空市场，后者着眼于国际航空市场。

    在第一个阶段，南航需要在争做国内旅客首选的航空公司的同时，有选择性的开拓具有广泛盈利前景的国际航线，渐进提高南航在国际航空市场的知名度。要成为国内旅客首选的、最安全的、盈利能力最强的航空公司，南航有渐进和激进两种策略可供选择。

    先看渐进策略，在现有业务基础上，稳健进行内部组织结构、管理和运营等内部整合，提高服务质量，提升品牌知名度，增强南航的盈利能力。要成为国内旅客首选的航空公司，仅打安全这一张牌还远远不够，提高服务质量也是必不可少的重要部分。在南航已经成为中国最安全的航空公司后，应着力提高服务质量。为此，要在订票、登记、飞行等环节让客户享受到最惬意的服务，快速、便捷、舒适、享受可能成为评估服务质量的关键。

    此外，尽快提高客户对南航品牌的认知度也是重要的一环。在品牌推广方面，南航不如国航。比如，大家都知道国航的定位于高端旅客，但事实上，南航高端旅客的比重与国航相比差距并不是太大，但乘客并不太清楚这种情况，认为南航主要定位于市场的低端，这体现了南航品牌推广方面存在一定的问题。目前南航可以利用国内最安全的名声大做文章，努力提升南航的品牌认可度。

    在提高盈利能力方面，开源节流可能是最有效的办法。长期以来，南航一直存在运营效率偏低的隐忧，其客座率和飞机利用率都低于国航（见表4），而人机比却高于国航（见表2）。这可能要求南航需要改善其市场营销体系，拓展销售渠道，提高销售效率，提高电子机票、网络订票的便捷程度，增加旅客来源。而飞机利用率低则表明相对于南航现有配套设施，其运力或许已经出现结构上的相对“过剩”，如果继续增加机队，飞机的利用率可能会继续降低，这对南航相当不利。在支出节约方面，南航还有较大潜力可挖。一方面应尽可能较少飞机种类，大幅降低飞机维修费用，2005年，因南航飞机种类偏多，飞机维修费用支出达到41.14亿元（见表5），占整个成本支出的12%，远高于国航的3.9%的比重，也远高于东航5%的比重，仅飞机维修一项，南航就比国航多支出28亿！在航空油料成本方面，南航的支出总量和比重均高出国航与东航，表明南航需要改进。与此同时，南航189：1的人机比（2005年南航与国航相比，每架飞机服务人员多17人，比海南航空多109人！）表明南航人员过于“富余”，人员分流或裁员是可行的选择。

表4   我国三大航空公司载运力对比

数据来源：各航空公司年报

表5　 2005年主要航空公司成本结构对比

数据来源：各航空公司年报

注：比例可能有些误差，系统计口径有些出入。

    相对于稳健策略来说，激进策略所面临的风险要大得多，但一旦成功，南航将很有可能成为国内外航空市场一只不可忽视的力量，其品牌知名度以及市场占有率都大幅度提升。面对国航与国泰航空相互持股的战略联盟局面，南航双枢纽战略腹背受敌，在这种情况下，南航不妨考虑与东航的战略性合并，如此一来，新南航将坐拥三大枢纽（广州、北京和上海），占据国内航空市场的近六成的市场份额，也必将对国航的市场战略构成致命一击。实施该策略的关键可能在于民航总局的意见，风险在于合并后的新南航如何进行整合才能形成一个有竞争力的整体。我们的设想是：通过对合并后优质资产的整合，成立新南航，余下的资产通过设立一新的企业来接管。对富余人员的分流，可以通过新设立的公司来完成，新公司最好是与航空业紧密相关的配套企业。当然，整合后的新南航也将采用前文在稳健策略部分所述策略来优化南航的运营效率。

     在第一阶段，南航还有一项比较重要的工作要做，那就是一定要尽早进行股权分置改革，以便解决绝大多数国有企业有具有的沉疴与弊端，以便南航服务及运营机制更灵活。在这个过程当中，南航联合东航与国航通过向相关部门提交报告的形式，尽可能呼吁尽快改革我国现有航油供给体制、飞机采购体制，让航空公司自己直接面对市场采购，这样将大大降低南航的燃油成本以及飞机的采购成本，提高南航的盈利能力，这样也才能与国外的航空公司一较高下。

     第二阶段，也就是大约2012年左右，在南航做实国内市场，在国际市场有一定的知名度后，南航将正式阔步走向（国际国内为什么不能并举？）国际航空市场，为了获得国外客户更大程度的认可，南航可能需要寻求与境外著名航空公司战略性合作，甚至相互持有一定比例的股权，以便实现市场和网络的扩展。当然这一阶段的规划也可能提前在第一阶段来实现，主要取决于南航盈利能力以及竞争力提高的时间。