一、         ERP实施结束后的应用状况分析

ERP项目实施过程中，企业与软件供应商双方在制定项目目标时，往往是以“系统上线”为标志，这也就是传统意义上的“ERP系统建设”，在这个阶段因为公司一把手的高度关注、公司各业务部门的全力配合与参与，甚至把ERP项目实施阶段的任务都列入到相关业务部门的绩效考核目标中，直接与奖金挂钩，所谓“众人拾柴火焰高”，ERP系统往往就在这个时候红红火火地上线了，而在ERP项目总结大会上，往往也会高调宣布“： ERP系统上线成功。”

但在一切都归入平淡的两年或三年以后再来看我们的ERP系统，就会发现不同企业应用同一套系统，其对业务管理所带来的价值，企业对这套系统的应用深度上完全不同：

²  摆设型系统：有的企业只是把这套系统当成“摆设”，数据可录可不录，报表出来的结果可能准，也可能不准，系统基本上处于“瘫痪”状态；

²  表哥型系统：有的企业则是把这套系统当成“统计工具”，把所有业务的数据在业务发生之后补入，待日后进行数据分析时备查时使用，数据的及时性就不用说了，数据的准确性也是倍受质疑的，甚至有一些数据是为了迎合领导需要经过加工的，事后谁也找不到这个“数据生产者”，自然就找不到适当的人为这个数据真实性负责了；这个系统此时基本上充当了一个会进行数据汇总分析的“表哥”—“产生数据表格的哥们”；

²  诸侯型系统：有的企业则是把系统进行了裁剪，成为了一个基层工作规范的系统，部门经理对员工提出要求，按部门管理的需要录入数据，自己部门管理时需要用到的数据就录，认为不重要的就不录，结果一套系统演变成了“各管一块”，大家看似都往系统中录数据，但谁录进来的数据都只看自己的数据，也只用自己的数据，老板要求开会的时候，各个业务部门的数据照样“打架”，谁都说自己的数据是准确的，但就是说不上凭什么是准确的；

²  管控型系统：有的企业真正把系统做到了与企业的业务流程、权责体系结合，公司各业务部门在ERP系统中展开紧密协作，打破了部门壁垒，哪个角色应该完成什么工作，上游是谁，下游是谁，输入是什么，输出是什么，员工做什么，部门经理管什么，集团总监管什么，老板管什么，一清二楚；这样的系统越用越畅快，越用价值越大，企业对系统的依赖程度也就越高。

这些企业也许都使用了同一家ERP软件公司的系统，采用的也是相同的项目实施方法，为什么到最后的应用程度差距会这么大呢？我们或者应该分析每一家企业都是如何应用ERP系统的。

二、         从人治到法制的ERP应用之路

我们把目光回到ERP项目实施阶段，为什么ERP项目会取得成功呢？相信一个项目的成功会有许多种理由，但非常重要的一条应该是“关注度足够高”，公司老板关注，业务部门经理关注，基层操作人员也非常关注，上下一致努力，甲乙双方通力合作，没有做不成的项目。

或者是中国人擅长进行各类“运动”，但并不擅长把各类运动机制化的原因，在ERP项目实施阶段的成功并没有一个持续性。在宣布ERP上线成功之后，老板有更重要的事情要去关注了，业务部门的经理也需要回到自己的主要工作去了，基层操作人员的绩效考核中也没有ERP系统实施上线这一个KPI指标了，同时也没有乙方的ERP实施顾问天天在眼前催着要录数据了，或者说是系统的哪些功能一定要用了。总而言之，大家都松懈下来了，自然而然大家就去忙自己的事情了，系统慢慢地就被边缘化了，当再过了一年再回顾这套系统时，或者是再有时间想捡起系统再用的时候，发现业务流程都已经有很大变化了，之前系统的一些设定已经不太符合要求了，要想再用，系统也要花费很大精力改造了，再者就是要补录之前的很多数据，总之重启系统的难度很高，再说之前也没有怎么看到系统的应用效果，不得已，就只有继续把这套系统“搁置”，甚至为了找一个系统“搁置”的理由，就认定为之前的这套系统已经不再符合公司业务发展需要了，需要重新启动系统实施工作，为系统应用失败找了一个“替罪羔羊”。

从上述的路径中，我们可以看到ERP系统应用后继乏力，虽然重要的一点就是后续没有相应的系统应用保障机制，一旦企业上下的精力不再聚焦于ERP系统时，ERP系统就有断电的危险；而能够把ERP应用成为“管控型系统”的企业，往往也有一个非常鲜明的特征：结合企业业务流程与绩效考核机制，制定ERP系统的应用规范。

关键词是“机制”与“规范”，ERP项目实施可以理解为“运动式”，依靠的是人治的方式确保项目实施成功，但到了ERP应用阶段，就一定是依赖于“法制”，也就是ERP系统的应用规范。其实这一个应用规范并非是到了ERP运营维护阶段才想到去设定的，而是在ERP项目实施阶段就需要进行设计与规划的内容，一般步骤如下：

1、         明确企业每个业务单元的流程，以及相应的岗位职责，说明这个岗位工作哪些是在线下（指的是在系统外）完成，哪些工作是线上（指的是在系统内）完成；

2、         根据岗位职责，制定岗位职责说明书，每个岗位需要完成的任务项，完成这个任务项需要经过的步骤，任务的产出结果是什么；

3、         非常重要的一点，需要制定这个任务完成的衡量标准，这才是我们的核心所在，只有衡量标准了以后，我们才知道做的好与不好，评价的标准有可能是用手工进行统计，也有可能直接从系统中得到结果，这一点也与我们的线下或是线上操作直接相关；

4、         制定相应的规范，通过培训宣讲传递到每人个岗位员工头上，然后依照执行；执行的结果需要通过员工的绩效考核来进行体现，只有这样的话，员工才会有持续的动力进行系统应用；

5、         同时，我们对员工的绩效考核往往只是一个KPI指标，所占的比例也不会特别大；所以这个时候我们需要用另一个方式来牵引员工使用系统，那就是员工绩效考核的KPI指标只要是一个数据指标，我们就可以考虑从系统中出具相应的数据进行考核，如：生产计划的准确率要求达到85%。这个数据是完全可以从系统中出具的，而且要求唯一的统计来源就是ERP系统，自然而然地，我们的ERP系统就不会被抛弃了，而是所有的业务流程都会基于ERP系统来执行。

  通过上述这个过程，ERP系统具备了可持续运行基础，接下来就是如何深化应用的过程了。

三、         基于KPI的ERP系统应用

需要说明的是，基于KPI的ERP系统应用，绝对不应该是IT部门的事情，也不只只是HR部门的事情，反而业务部门需要承担起重要作用，因为业务部门才是ERP系统的“主人”，如何把ERP系统这个工具用好，业务部门是最具有发言权的，IT部门也好，HR部门也好，只能是在技术、管理层面给一些方法性的指导，包括如何设定岗位流程、如何设定任务完成标准，哪些指标应该成为该岗位的关键绩效指标（KPI），IT系统如何得到这些KPI指标的数据，这需要跨部门协作才能完成的一项工作，只有通过“绩效”这个杠杆，我们才能把ERP玩的转，否则ERP难保不会走到没落最终废弃的那一天。

       下图为某企业的岗位职责说明书，清晰地说明了任务项目、工作步骤、任务结果、任务完成标准、评估工具、注意事项、意外处理方法等内容，供各位参考用。