行文前先讲一个案例吧：我在总部被封闭了一个星期之后，因为有三场在福建的培训，离开北京飞赶福建，刚到福建的时候，就被同事拉到一个项目现场，说是有一个项目实施已经有一段时间了，但发现在项目推进的过程中还有不少关键问题推进不了，想我过去一块和客户的老总聊聊。

没有来的及吃晚饭，就直接去到了客户的公司，是一家做鞋材的企业，在泉州来说算是鞋材企业中规模较大的一家，听同事介绍说大大小小的鞋材企业，在泉州至少不下500家。果不其然，在我去客户公司的路上，发现一路上都竖着广告牌或是厂名，有鞋材的、有运动鞋的，使我深切感受到了泉州服装及鞋业产业的发达。

同时，在路上也与同事了解了一下这个项目的基本情况，了解到项目目前主要卡在一个问题：客户的ERP项目中产品成本无法进行准确计算。按理来说，无论哪种类型的企业，只要能够把生产流程走完，其成本是一定能够计算出来的，即便有一些特殊的需求，我们的ERP软件产品无法设置相应的核算方式，但这些也应该有一个清晰的说明，到底是在哪个环节是软件产品上解决不了的，这样的问题应该是提到产品部门，而不是让我去客户现场。同事告诉我，这次的问题不是卡在我们的软件产品的功能实现上，而是卡在客户的业务流程上了。

到了客户现场，在现场的正好还有客户另外聘请的一家咨询公司的顾问，正在做企业流程及质量控制的咨询项目，这位顾问姓王，我们称其为王老师。客户老总泡上了福建安溪特产铁观音，就急不可待地跟我说：“你们的软件太弱智了，我们这么简单的业务流程，为什么就不能实现呢？现在就差这个问题没有解决，如果解决了，我们的软件项目就算是成功一半了。”

这个时候我没有接老总的话，我先问我们的项目实施人员为什么实现不了？我们的实施人员告诉我，现在我们实施不下去，是因为有一个难题，我们的系统不支持在下完计划之后，生产出半成品了再次调整计划。我一听，这就奇怪了，我们的生产计划应该是一个严谨的计划，生产出什么产品这个应该是确定的，最多是数量上有多有少，这是不需要去调整计划的，为什么会有这样的问题呢？客户那边的项目经理小李接了一句：“因为我们公司的计划生产出来的产品是A和B，但有95%的可能性是C。因为我们公司目前计划投产没有办法控制质量，发泡出来的半成品，如果质量稳定，那我们切出来的片材就是A和B，但如果质量不稳定的话，那就只有按C的规格来切了，那我们在入库的时候无法指定原始订单，自然我们成本就算不出来了。要强行入库，成本就不准确了。”

原来如此，我们今天过来，发现问题的关键点在于：企业的计划95%是不准确的。当然，这个还是保守说法，后来我跟生产的主管沟通的时候，生产主管告诉我：“其实计划是准确的，只是质量不稳定，或者是生产切片环节随意性较强，都根据经验来切片，所以计划只是一个参考值，没有实际意义，可以这么说，我们的计划和结果是100%不一样的”。

原来我们的企业，计划的准确率为零，而这类型的企业是我们在这个行业排在前列的企业，听到这个数据，我们的客户老总也觉的不可思议，因为他觉的原来这个环节是有点小问题，但没有想到会是这么严重，或者说被ERP项目实施的过程一套，才发现这个过程有这么大一个漏洞。当然，找到问题原因，找解决办法就容易一些了，忙活了一个晚上，把这个项目的事情都落实下去了。

晚上回到酒店，回想客户公司的经营状况，一来是为我们的中小企业目前的经营管理水平感到担忧；二来又为我们的企业有在管理上寻求突破感到欣慰，感觉自己的工作付出还是能够为企业带来一些管理改进及效益体现的。同时也想到，我们国内的企业在高速发展了10年之后，从原来的粗放式经营，到目前受经济危机冲击，必然要向精细化管理前进，实现企业的管理升级。

从粗放式经营到精细化经营，我想这中间应该还有一个台阶，那就是先要做到规范化，从粗放式到规范化，再寻求精细化。最近看到一份用友联合清华大学经管学院和计世资讯联合发布的《中国企业百名CEO调查报告》，《报告》中企业的CEO们认为他们主要面临着如下几个问题的挑战：包括订单压力、人力资源成本上升、原材料价格大幅波动、节能环保责任加重、资金紧张、风险控制能力不足。

《中国企业百名CEO调查报告》中一些CEO也在说：企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%，其实根本谈不上管理好不好，无非是市场太好了。”

然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。用友的《中国企业百名CEO调查报告》某位CEO 谈到：“原来是糊涂着挣钱，现在是很难挣钱”。

       既然原来是当糊涂老板挣糊涂钱，那现在就得做明白老板，如何做明白老板呢？就像我今天碰到的客户问题，老板在对自己企业的业务流程进行梳理之前，他并没有认识到公司的经营状况问题到底出在哪里，可是当其用ERP系统的标准流程与其现有流程进行对比，那就发现其问题的严重性了。

       第二天白天我的课程本来是以企业“流程卓越、管理升级”为主题的课程，没有想到昨天这个客户的老总也在现场，在我演讲的2个小时过程中，客户老总带着笔记本从头记到尾。而且在课程结束之后，还特意过来与我聊了很长时间，因为我在演讲过程中打了一个比喻：目前企业都是在过冬，但过冬有两种过法， 一是练内功增强体质，这就要求企业抓管理、降成本，强身健体，提升企业的整体运营周转能力，但是冬泳也要有技巧，否则被淹死，那和被冻死没有区别。技巧就是抓住业务流程上的关键点；二是冬眠过冬，很多企业面对危机裁员、停产，但这样做暂时保存了实力，一旦经济复苏，重新招人、设备维护都要更多地投入，而且管理上没有改进很难应对更加激烈的竞争，这个时候冬眠往往就成为了“长眠”了。针对这个说法，客户老总认为他之前并没有认为公司在管理上做提升能为企业带来多大的效益，但从昨天晚上的问题解决上发现，这无疑堵住了公司半成品积压的最大漏洞，而且希望能够从ERP系统中发现更多的价值。之前他有看过用友软件搞的“中国企业转型升级加速器计划”，他以为这个东西太虚了，他没有仔细听，或者他回去之后，可以再仔细研究一下，到底要如何升级，如何转型，要把ERP这个东西研究研究，或者到时候有心得可以再与我交流。我会心一笑，诚挚地说：我期待下次有机会再去贵公司与你交流企业管理升级的心得。