前言：我整理家务时无意中发现四篇以前我在港台企业工作时写的文章或报告，虽事过境迁，但文中的内容仍然有一点参考和讨论价值。另外，我考虑到作为自己一段经历的总结，有必要把它们发上来，以存到我的个人文集中。

今天回过头来看，当年我的认识很多也很肤浅，也有不少错误，但正是这种独立思考的作风促进了我的提高。有错误不可怕，可怕的是不思考，不思考就永远没进步。

这四篇文章都很长，限于时间，我先把最短的一篇打好传上来，其他的就以后慢慢抽时间了。下文是我1999年12月在台资企业所写，当时是为迎接新世纪而要求每个干部写一篇主题为”走进知识经济时代“的征文，我本不想写，因题目太大，无奈台资企业军令如山，就草草交差（文中可见写得并不深入和周全），不想竟然获得一等奖，登在企业内部刊物上，董事长也看了，并在2000年春节前的年终总结大会上特意提到了这篇文章。我知道这是他的鼓励，我至今非常感谢。尽管我已经离开这家企业，但我仍然关注它的一切，董事长也一直是我学习的榜样！


正文

题目：固本培元 挑战极速——从基层看知识的拥有与转化

走进知识经济时代，拥有与转化知识的速度将决定一个企业的竞争优势。

诚然，知识占有量是重要的，它是拥有与转化知识的基础。但是相对于纷繁复杂的世界，即使占有再多的知识都不过是冰山一角。况且，占有的知识只有经过学习和实践才能拥有与转化，在这个意义上，每个企业之间知识的量的差距并不大，真正的差距只是拥有与转化有限知识的速度。中国古代军事思想中有“以正兵出，以奇兵胜”的论断，我们可以把“量”理解为正兵，把“速”理解为奇兵。知识经济条件下，知识占有量较小而拥有与转化速度快的一方往往比知识占有量大而拥有与转化速度慢的一方更能赢得优势。这种以“少”胜“多”的现象可能会成为一种普遍的格局。“一步跟不上，步步跟不上”，慢人一步可能会招致失败，甚至可以使企业和经营者在一瞬间被淘汰出局。

因此,速度是企业未来的生命线，尤其是拥有与转化知识的速度更具决定意义。一个企业整体速度的决定因素在于基层。只有固本培元，挑战极速才能成为可能。

让我们来审视我们的企业吧，我们会发现基层中存在一些瓶颈，正在妨碍着企业进步的速度。

一、工作作风上，求全责备，苛求完美。

我们不少管理人员出于“求稳”、“不求有功，先求无过”的心态，总执著于下属的报告、建议、意见中的格式、遣词造句及细节上的缺失之处，并未花时间真正理解其中的实质内容和要表达的意思就轻率地退回下属，甚至厉声呵斥。久而久之，下面提交的报告都是“四平八稳”的八股文，所有的创意都在不经意之间被扼杀了。

二、管理方式上，单向交流，高高在上。

一方面，现时的企业内部刊物也好，提案改善研讨会也好，主要还是一种输灌式的单向交流，基层员工参与不足甚至不能参与，难以形成互动；另一方面，有些管理人员习惯于发号施令，高高在上，我说你听，容不得半点不同声音，员工也习惯于唯命是从，助长了依赖心理，认为一切都是管理人员的事情，与己无关。企业中最大的知识资源还未被激活和充分挖掘。

三、组织机构中，层次太多，人浮于事。

我们一个二、三百人的小小车间竟有从普通员工—带班—组长—课长甚至更多的层次，而拥有20万之众的美国通用电气公司（GE）从普通员工到总裁才4~6层。（作者后注：这样类比是错误的，此层非彼层，当年对此认识有错误），事无巨细层层上报，层层核准，资讯流通慢，失真大，上面收到的是干巴巴的数据，下面送达的是断章取义的句子，严重影响了高层的正确决策，挫伤基层的积极性和创造性。

四、教育训练上，欠缺长远整体规划。

一般新进员工都会接受系统培训，但是之后就自生自灭，每年的培训课程安排随意性较大，不一定切合员工的需要。至于对员工进行未来规划就更谈不上了，一个没有未来的员工自然对学习新知毫无兴趣，所谓学习型组织也只能是纸上谈兵。

五、知识管理上，尚无相应的部门负责，也没有相关的程序。

现时的知识资产七零八落地散布于各事业处，各部门和各个人当中，缺乏整合，无法形成合力和共享的成果。这样的结果是，也许各个事业处、每个单位和每个人的智商都是120，但整个企业的智商只有60。

那么我们如何突破上述速度瓶颈呢？我认为可以先从以下几方面著手：

一、建立“重奖轻罚”制度。

这样可以鼓励冒险与创新，形成“独立思考、畅所欲言”的氛围，实践中应允许大胆试用不成熟的方案，允许不断修正补充完善，而并非强求一步到位。

二、特别增加对管理人员决策力和勇气的考评。

知识经济条件下，很多时候事情变得不确定。管理人员甚至要在只有50%把握的情况下决策，这时决策力尤为重要。同时，为自己的决策勇担风险，也需要超越常人的的勇气。

三、建立经常性的双向交流渠道。

我们可以将现有的早会、班后会、检讨会、工作会议加以改善充分利用起来，允许员工参加或列席旁听，也可以由员工主持，形成“用心聆听、相互教育、共同促进、集体提高”的良性互动循环（聆听，教育，促进，提高）。

四、削减管理层次，转变管理角色。

电脑的广泛应用使得每一员工和管理者都可掌握同样的资讯，以往管理者独享的特权不再存在，因此大量的上传下达的中间阶层可以取消，功能类似的部门可以重新整合为一体，企业组织将由现时的金字塔式转为柔性扁平组织成为可能的现实。相应地，管理角色由现时的指挥员、控制者、监督者更地向教练员、协调者、参与者转变。

五、建立知识管理的机构及相关程序，主要包括：

（1）对企业现有的知识资产进行收集、传送、储存、加工、维护和使用；
（2）对企业知识资产进行评估、分辨已有、已投入及未有、未投入部分；
（3）估算企业的知识资产价值及最大限度增加价值的方法。
（4）对竞争对手的策略和知识资产进行评估；
（5）投资与开发新知识,以缩小竞争对手的差距并进而击败他们。

具体操作中更注重员工的内在需求，通过影响员工的工作态度和行为，建立开放和信任的企业内部环境，从而使员工自觉合作并共同探索和开发知识资源。

六、对员工的教育训练进行长期统一规划。

例如，新进员工应知应会什么，每一年应知应会什么，第二年、第三年……现时我们很多的员工仍从事简单的重复的劳动，教育训练的目的，就是要增加劳动的价值，使员工成为多面手。例如，一个流水线员工经过培训可以操作任何一工序和进行检验，并能负责简单的维修保养工作等，这样我们的员工就会由现时的“体能员工”向“智能员工”转化，员工的价值就不可同日而语，其自身的满足感和成就感也就自然而生。

以上是个人的浅见，意在激发更多人的思考。我期望,我们的企业在3C产业中,更灵捷.更富活力地走向21世纪的世界大舞台,继续演绎动人的乐章! 

 

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作者E-mail：pengyangjun@126.com

作者简介：banpeng ，真名彭阳军，另一网名banpeng1，企业经营者和网络活跃分子，1971年5月生，男性已婚，广东高州人，长期暂住深圳