华夏证券迷局：鲜为人知的访谈内幕

（引自南方周末记者 黄河《解剖华夏—— “券商之殇”背后的体制阴影》）

周济谱博文：blog.sina.com.cn/zhoujipu 

本文原载网址链接：

http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2008/4/7/107986.html

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    (之前与我无关部分略)

华夏之辩

     8 月 22 日早晨，原华夏证券董事长周济谱来到北京市城乡建设集团总部，在是他在因审计而“赋闲”一年后，首次出现在公众面前。此时他的身份已经是这家资产超过 45.9亿、员工 3 万多人的大型建工企业的总经理。

    此前完成的审计报告中，对他在华夏期间工作的评价是：“周济谱同志履行了董事长职责。” 就任前夕，周济谱接受了本报记者的专访。

    自周济谱离任后，他便深居简出，多次婉拒媒体采访。对于此次采访，他坦言是自己离任以来首次面对媒体。

    “我想这首先证明了北京市委、市政府对华夏证券依法行政的严肃性，其次也说明市委和市政府对干部管理是规范的，态度是负责任的。”记者问及此次任职的感受时，周济谱这样表示道。

    在历时一年的审计过程里，有关部门对他的工作安排“连考虑都不考虑”，“那段时间我就看看书，写写东西，啥也不管。”周济谱笑着说，那是他工作这么多年来最悠闲的一段日子，在此期间还结集出版了他总结自己多年企业管理经验的两本著作。

    “在审计结果出来后，北京市能够在奥运建设的紧要关头，把这么重要的任务派给我，我觉得是一种信任，也对我此前的工作给予了一个公正客观的评价。”

    北京城乡建设集团每年新开峻工项目面积达 500 多万平方米，同时承担着多项重大奥运项目的建设任务。对于有着 18 年建工行业、12年资本市场工作经历的周济谱来说，这一任命无疑也有着“量才施用”的意义。

    而在周济谱离任的这段时间，他还在反复思考着一个问题：华夏证券的亏损，究竟应该由谁来负责。

    “审计的结果出来后，很多媒体都把批评目标对准了赵大建。但我认为更加值得反思的，却是这个机制本身。我认为老赵在华夏期间还是做了一些有益的工作，他自己也这个体制的受害者。”

    周济谱这么说，是以他自己的亲身经历为基础的。据有关资料显示，在周济谱离任时，华夏证券累计亏损 25.28 亿，账外潜在亏损 16.9 亿。除了市场下滑的因素外，最大的亏损阶段出现在 1999 年 8 月至 2001 年 5月期间——此时以赵大建为首的“四人工作小组”已经全面接管工作，而由北京市派出的班子（包括周济谱本人）尚未到任。

    “事实证明，这种领导小组主持一切的做法，不仅违背了企业经营发展的规律，而且直接违反公司法。最终结果是导致原有的公司治理结构全面瘫痪。”

    周济谱说，北京市政府派出班子于 2001 年 5 月进驻华夏证券后，主要做了三件工作，一是为企业增资扩股 15 亿，二是重新建立和恢复了公司原有的治理结构，三是进行了一次全系统的重大整合，对公司人员和部门进行了裁撤与调整。从那时开始，华夏证券再也没有出现过重大投资损失。

    “这决不是我一个人的功劳，而是完善后的企业治理结构本身发挥了作用。”

    而在记者问到为什么华夏最终仍然被迫重组时，周济谱表示列举了导致华夏重组的四大因素，一是沉重的资金成本；二是不规范的账外经营；三是 1999 年以前，多年实业投资形成的损失；四是管理体制本身的问题。

    在这些问题中，周济谱认为最重要的依然是体制问题。并以华夏资金成本的形成为例，为记者算了一笔账：工作小组进入后，在有关方面的指示下，归还了被挪用的41 亿元保证金。

    “券商并没有合规的融资渠道， 41 个亿哪儿来的，还不是高息融资。”周济谱说，从工作小组进入到第二次重组期间，华夏证券每年的融资利息就就达 3.5 亿，加上四年熊市，公司经营本身略有亏损，只能不断把还贷账期后移，“雨天挑稻草，越挑越重”，直至最终被压垮。

    在国有体制主导的市场体系里，失去了体制保障的证券公司就象一个被赶到门外的三岁小孩，“为了生存，他只能去蹲水泥管，翻垃圾桶。回来你又说他脏，他还能怎么办？”

改革中不能承受之“轻” 

    机制僵化的另一个侧面则是被周济谱称为“经营市场化、管理政治化”用人机制和管理绩效评审体系。

    经营市场化自不待言，管理政治化指的是公司董事长、总经理一级的高管人员，既不由董事会推荐，也不由股东大会选择，而是由上级主管部门向公司董事会作“不可改变式的推荐。”

    与此同时，董事长和总经理不向董事会述职并负责。副总一级，包括副总经理、总会计师和总工程师，不由董事会任命，也不向董事长和总经理负责。所有公司高层领导的业绩评价均由主管部门每年派考察小组到公司来听取述职，同时让公司中层以上干部对他们的工作进行打分。

    就在前文提到的那次大整合里，“ 3000 人的队伍裁掉了 500 人，处级单位减掉了 13 个，整合完成后，每年管理费用下降了 3 亿元左右。”主持整合工作的周济谱这样评价整合后的结果，同时表示，这次整合确实“触动了很多人的利益”。

    原来 13 个处级单位被撤销后，单位人员并未分流，其中部份中高层干部同样参预了当年干部考核的“打分”。第二年年初公布的干部考核结果表明，周济谱以较低支持票数排在赵大建及其他高管之后。    对此，他的评价是：“裁了这么多人和单位，你去问被裁的人满不满意，还用问吗？但省了这么多钱，该不该问一问董事会和股东们满不满意呢？”

    而在与业绩评估紧密相关的薪酬标准上，则实行“职务工资制”，管理人员职务越高，工资也相应越高，与公司业绩并无直接关系。这就造成所谓的“争头等舱”的局面：公司效益如何不重要，如何升迁到更重要的职位才是企业管理人员所关心的。周济谱认为，这同样是体制缺陷下造成的畸形激励机制。

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    （之后与我无关部分略）

作者简介：

    周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任北京城乡建设集团董事长兼党委书记。
    曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动（民族）模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。
    曾著有《商诫》，《一家之说》（上下册），文学专集《失落的岁月》。
    本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。

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