昨天在一个场合遇到了小城要害部门的一位小兄弟，在不到两个小时的聚餐中他夸夸其谈了自己对绩效考核的认识，感觉他对这个问题研究的很透，也有自己的建树，不仅如此他还提议我在自己的单位也尝试性的开展一下，他说：“我发现在你们那里搞绩效考核，肯定会出效果，目前我知道还没有哪个单位开始，你打头一炮，准能一夜成名。”当时我也就是笑了笑，我不会去随意的表态，毕竟对我来说这是一个陌生领域。
　　回到家中打开电脑，开始查阅相关的材料，单凭从文字上的理解可以说称为：根据工作业绩的情况，来进行奖励和评定的一种管理办法，我这样理解的。但是从网上看到的远比我想象中的要复杂得多，写道：
　　“海尔的OEC管理法是德鲁克的目标管理在中国企业中应用的一个创举，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。它由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。它当然也讲绩效，但绝不是简单的绩效考核。在这个管理法中，目标本身就是一个体系。海尔认为，目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，目标是争中国第一，1988年夺得冰箱业首块金牌后，又确定了创国际名牌的目标。
　　海尔对目标的这种理解，和德鲁克对目标的定义完全一致。
　　目标是什么呢？在德鲁克看来，目标是方向：企业往什么地方去，要做什么。一个企业的使命、战略，都必须转化为具体目标，这个战略才能实施，企业使命才有可能实现。
　　目标是方向，不仅是要求管理者把握好企业的方向；也不仅是对着企业高层管理者而言的，它同样也是对企业的各个部门和每个员工说的。各个部门和每个员工的目标必须与企业的总目标一致。”
　　绩效管理在国内是海尔首创先河，但是他的原型确是借鉴国外的管理经验，中心目的就是为了有目标的奋斗和发展，我们的学者总愿意用他们惯用的学术语言，把一个非让简单的事情，用最复杂的词语来表现出了，他们以为这样就可以显示出他们的理论水平有多么的深奥，岂不知是在玩文字游戏。真不如直截了当地说，所谓的绩效考核无非是目标的制定，奋斗的过程和最终结果所应得的奖励和报酬。
　　看似一个新的管理模式，在大的企业中实行可能会见到成效，但作为向我们这种单位，就不允许你去自己给自己定位，你的发展目标是如何贯彻好上级的指示意图。至于说使命更是遥遥而不可及，实际的情况就是无法适应这个所谓的新的管理方式和管理理念。也就是在这片土地上，制约绩效考核的因素太多了，从这一点上看我们现在的所谓绩效考核，还停留在形式上，分析它的内容，近似于以前计件工资制，根据你的劳动付出，从而得到相应的酬劳，这就是绩效的最初形式，至于企业的战略目标和企业员工的使命，对于一线员工是一个可望而不可及的事情。
　　记得前几天报纸上曾发表过一篇报道，公主岭市公安交警部门采用绩效考核的颁发了管理，把罚款的任务分解到人，不完成的末位淘汰，凡是完成计划的可以从罚款中自己主动提留10%，结果罚款泛滥成灾，老百姓怨声载道，最后惹起了公愤，不得不打住。这就是一个教训，做任何事情要讲一个因地制宜，不切实际的形式要不得，舶来品用不好就会造成邯郸学步的下场。
　　还是实实在在的好，我更愿意讲效益、职工福利、企业凝聚力。效益对于企业来说是他们生存的基础和根本，而且使效益的最大化是他们的奋斗目标，至于如何实现这一点，在我来看是经营者从管理和营销上去实现；而职工福利也预示着一个企业的经营的真实情况，职工福利也取决职工的劳动和创造的积极性，它是效益最大化的直接反映；企业凝聚力来源于企业的几个方面，企业知名度、发展前景、职工福利、职工总体素质，还有就是企业文化氛围。达到了这些对于一个企业来说，即使他遇到了暂时的困难，也会得到全体员工的立决和支持，同心协力共渡难关，这才是我追求的一种目标。