在变革中提升校长领导力

陈小平

 

校长的专业领导力并不是单一的能力，而是校长在领导实践过程中所表现出的各种能力的总和，包括校长所具有的知识、态度、情感、意识、愿望、教育价值观等等。校长专业领导力更多地体现为全校教职工愿意追随校长所倡导的正确的教育价值追求，焕发工作热情并激活自身发展潜力，向着预定的教育目标迈进。

 

一、问题缘起——校长领导力现状

 

当前初中校长专业领导力存在的主要问题，首先表现为办学的价值观不够正确。学校是塑造人的事业，但在社会教育日益功利化的影响下，部分初中校长把学校仅仅当作一个规训人的场所，校长好像是一名工头，把学生当作“罪犯”一样来加以管教和压制，把教师当作“劳工”一样来管理和使用，考试由手段变成目的，教师和学生在考分的压力下苦不堪言，学校也由育人机构变成分数业绩的制造加工厂。其次，新课程改革的核心环节是教师的专业发展，教师专业发展的核心环节是学校领导方式的转型，学校领导方式转型的核心环节是校长思维与行动方式的变革。但初中校长缺乏变革的意识与动力，学校领导方式仍然墨守成规，大大制约了校长专业领导力的发展。

 

在我看来，学校就是植根文化沃土，师生共享幸福的精神家园，而校长的专业领导力对一所学校的发展则起着决定性的作用。

 

二、内涵追溯——校长专业领导力实施要素

 

校长领导力也是一种影响力，它是学校领导者与一线教师共同工作、计划、学习和执行任务的过程，在这个过程中，领导者与教师在互动影响下充分发挥各自的才能和潜能，只有这样，校长领导力才能发挥出最大的效用。

 

1.非权力性影响力

 

领导者的道德示范并不是威慑力，而是一种引导力。校长的品德、学识、才能、作风、气度等凝聚成特有的魅力，在人们心中产生潜在的说服力，把组织意志转变为教师的自觉行动，可以创造出和谐、团结、向上的工作氛围。领导者要做一个擅长自我管理的人，热爱生活的人。每天早晨用微笑欢迎师生入校，对教育关键问题的把握有充分的理性与足够的自信，坚持自己的追求，用激情感染教师和学生。新的时代要求校长成为自觉的学习者，要有强烈的学习和更新知识的欲望，大量吸收新知识，学习新理论、新方法，与时俱进提高素质，才能驾驭教育改革，不断进行创新。

 

2.发展他人能力

 

校长对学校的领导最终要落脚到促进师生的发展上来，只有学校的师生得到了发展，学校的发展才有意义。我校为员工搭建平台，满足教师自我实现的需要，确立“不让一个教师掉队”的理念，大胆任用性格温柔、充满爱心但在传统观念看来不太适合做班主任的老师，积极鼓励，帮助他们以柔克刚，博得了师生、家长的一致好评。我们还欣喜地看到向善的环境、自信的舞台，让以往个别的“问题教师”充分展示自己的专业特长，成为学校发展的重要生力军。成功，极大地增强了教师的自信心，也提升了他们的职业幸福感。

 

3.变革能力

 

随着21世纪的到来，世界经济、政治、文化的全球化对学校教育提出了新的变革要求，社会的快速发展寄予教育更多的希望，校长要有变革的信念、勇气和实施变革的能力。作为一种精神力量，作为学校无形的支柱，变革必须深植于学校文化的建设与熏陶之中，组建一支干练得力的变革团队，达成一致的群体共识，激励全体成员不断学习、思考和创新，在文化变革、课程改革等过程中，促进每一位师生的发展。

 

4.资源管理能力

 

学校的发展需要各方面资源效能的最佳发挥，是一种合力的结果。要把这些资源如教师、学生、教学设备、制度、信息技术、文化传统等有效地整合起来，协调一致，形成合力，还要争取社区、家长等社会各界以高度的责任感支持、配合、参与学校教育。校长在发挥资源的效能中起组合、引领、促进、协调的核心作用，这就要求校长有高超的组织能力，调动学校发展的积极因素，合理配置资源，提高管理效能。

 

5.远景规划能力

 

学校发展战略远景规划的领导力，是校长结合实际，科学制定学校总体目标，寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划能力，关系到学校发展的全局性、长远性和根本性，决定着学校未来的发展方向和总体框架。校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，带领学校成员共同探索研究，高瞻远瞩地确立对学校发展产生重大变革和深远影响的美好愿景，形成符合教育规律的独特的办学理念和育人目标，推动学校和谐、可持续的发展。

 

三、付诸行动——创建师生幸福共同体

 

1.变制度管理为文化引领

 

当下，谈文化已成了一种时尚，但在不少人那里，文化更多地被当作一种点缀，一种显示品位的表征。其实，学校文化的核心是一种价值观，它引领着我们一起努力，追寻着我们的共同愿景，可以提高凝聚力和向心力，增强员工的归宿感、成就感和认同感，绝不是装点门面的摆设。我校发动全体教职员工开展关于学校文化建设的大讨论，确定学校文化建设的中心词——理解，再通过上上下下几次反复的讨论与修改，构建体现以“理解”为核心的学校核心价值体系，最终确定了共同的愿景：“和谐共同体，幸福北郊人”；北郊精神：“至诚至精、融心融情、善学善喻、宏德宏真”；校训：“明德、敦行、致远”；办学使命：“办有灵魂的理解教育，育全人格的未来公民”等15项内容。陶行知先生曾说，熏陶和督促两种力量比较起来，尤其是熏陶更为重要。学校文化的顶层设计，展示出了强大的内聚力量。

 

2.变行政要求为关怀激励

 

（1）打造向善的环境

 

在我校，见到最多的是对他人工作的肯定与学习，以及被肯定者的喜悦与再努力，不信任的阴霾被真诚的肯定渐渐驱散，学校成为充满阳光的地方。我们将教师原创的“教育名言”制作成宣传牌，张贴上墙，时时勉励和鞭策教师。在校园网上开辟了“心灵小语”的互动交流平台，教师们在这个平台上展示着自己的思想与收获，诉说着自己的烦恼与痛苦。在讲演会上，一名教师深情地说道：“从教15年来，感觉最有成就感的是近5年，这也是职业生涯中最幸福的5年。在温暖的文化氛围里，我觉得只要不断努力，一定会有更好的发展。感谢在座所有的同事，你们的温暖和亲切都令人欣然，真想和你们一起工作到老！”

（2）激励内在的动力

 

人本管理的重心也在于激励人的内在动力。学校要形成一个幸福、和谐的“共同体”，校长要积极调动全校教职员工的工作热情，使学校上下一心，不断超越。要站在被管理者的角度思考问题，换位思考，转变工作作风，用人所长，容人所短，通过有效激励、环境塑造、主体参与等策略，塑造有助于人全面发展的环境氛围。要充分利用激励理论，创新激励方式，调动教师的积极性，使每一位教师都能在这里找到情感的归属和事业的成就感。

 

目标激励。制订“教师发展自我设计与评价表”，引导教师追寻专业自主发展，将教师自我发展和学校发展统一起来；制订《_____特色教师指标》，搭建教师专业成长的阶梯。根据目标的制定，实行目标滚动发展。在目标引领下，教师工作有了强大的动力。

 

情感激励。在我校，校领导经常深入教室、办公室和教师家庭，倾听师生的呼声，了解师生的各种实际困难，主动为其解决一些生活困难，同时把生日送蛋糕祝福、生病住院看望、节日慰问、教职工运动会等活动常规化、制度化，把制度、管理、尊重、关心、情感等高度统一起来，使教师充分感受到“家”的温暖，营造出一种和谐的人文管理氛围。学校还经常开展“夸夸我们的老师”的活动，请教师的家属“夸夸我的爱人”。这些活动，让教师的自信心和敬业精神与日俱增。

 

成功激励。学校图书馆开辟校优秀教师文献专栏、编撰教师文集和教师教育教学活动光盘集，将一学年全校有价值的各种教育活动、教师课堂教学课件、教师论文案例、心得经验等通过各种形式收藏至图书馆，有效管理，使之成为鲜活的教师校本研修教材。建立优秀教师示范机制，通过全校推介、网络交流及校际研讨等方式，将优秀教师专业成长的原型经验转化为学校大部分教师的实践。

 

参与激励。学校鼓励支持广大教师参与学校管理。他们出主意，想办法，不仅仅起监督作用，更能在决策与实施中找到主人翁的感觉，充分发挥潜能，较好地满足了他们自我实现的需求。

 

3.变单兵作战为团队协作

 

（1）破冰：向善的环境促进团队合作

 

专业共同体的发展过程是在外部支持性条件下共同体的个体之间开展交往实践、提升团队合作意识与能力的过程。关键是教师个体之间能够主动敞开自己的专业世界，接纳他人与走进他人，并在这个过程中建立基于专业实践的伙伴关系。对于学校领导者而言，就要让教师成为发展的主体，成为校长的同路人。在我校，教师面临开公开课或职称晋升等重大专业发展关键时，校长不仅亲自参与前期准备，而且邀请相关教师一同参与，贡献智慧，不仅可以把当前的事情做得更好，还能创造教师深度合作的场所与机会。同时，公开课、职称晋升等专业发展事件具有效果相对显性、周期较短的特性，教师们可以及时、直观地感受到有团队合作与参与的专业实践所带来的成效与优势。

 

（2）展开：个性发挥源自团队竞争平台

 

基于团队合作的良性竞争，为了提升团队内成员的凝聚力和发展力，学校搭建起若干团队竞争的平台。比如班级文化建设论坛，以年级为单位组成两个竞争团队，即初一年级班主任团队和初二年级班主任团队。每次活动每个团队选出多位班主任做经验交流，然后由全体班主任与学校领导团队投票进行评价，投票结果全部公示，并以团队荣誉而非个人荣誉的形式载入相关的档案。论坛的准备阶段，每个班主任团队的教师都会自发、主动地围绕着教育的专业实践领域——班级建设开展深入的分享与研讨，以帮助经验交流教师做好发言准备。

 

（3）深化：优化团队合作方式

 

重心下移，拓展自主空间。合作的信念与研修的技能，是教师专业共同体的两大支柱。只有不断关注团队的学习与研究技能的改进与提升，才能获得持续发展的能力。学校各学科教研组和年级学科备课组如何通过团队合作，持续、有效地提高学习与研究效能，更是学校领导者关心的问题。我们逐步确立了“合作大于竞争”的理念，形成了“个体付出，团队成果”的策略。学科教研组是教师发展、实施课程建设的场所，是学校文化建设的最基本单位之一。现代学校的“重心下移”要有一个落脚点，而教研组文化则是重要的落脚点。学科教研组文化建设变革与转型就是以学科教研组为基地进行的学校教育的“静悄悄的革命”，要用文化改造学科教研组，在教研组内部逐步培育适合教师个体发展的教研组文化生态。学校建立了基于“合作、分享、共进”的校内备课机制，教研组商定按以下流程进行操作：集体梳理教材—确定主备人—主备人初备—集体讨论并修改—初步定稿—上传学校教案平台—以发贴形式进行个性修改—打印教案—教学实践（上课）—备课组成员回探讨贴—课后每一位上课教师发反思贴—为下一届教学应用复备（预设）。这样一个流程保障了集体备课变成了真正的团队合作与反思的行为。我们还通过“周教学研究日”，“教师网络论坛”技术平台，展开协商式观课议课活动，不断提高年级备课组教师团队的有效合作意识。我们进一步转变了评价理念，校长从不公开讨论教师个人的教学成绩，从不为凸现教学显性的分数排名，而注重培养一种合作的精神。

 

个性作坊，实现合作共进。学校的全体教师，携手社区、学生和家长等不同群体，合力打造以“理解”为核心文化的“主题工作坊”。它是一种集体验式、参与式、互动式于一体的学习模式，大家自发成立了“阳光家庭坊”“理解故事坊”“启慧坊”等十余个主题工作坊，每个工作坊都是一个研修学习成长的共同体。工作坊的角色主要有三种，分别为“参与者”“专业者”“促成者”。参加活动的人称之为“参与者”；优秀教师在工作坊中担任着“专业者”的角色，进行引导与引领；学校领导及各部门的负责人则担负着“促成者”的任务，促进参与的师生彼此之间进行有效的沟通。通过开设各个主题工作坊，“和谐共同体，幸福北郊人”的团队精神得到充分的培育和发扬，师生的创新精神、问题意识和反思能力得到了加强。

 

4.变遵循守旧为战略领导

 

（1）探索创生新思想的德育研究

 

亲历实践，在变革中成长。我校自上而下形成一条清晰的文化链，学校谈文化，班级谈文化，小队谈文化，就连课堂讨论中的学习小组也试图营造一种文化氛围。以“班级文化建设”为载体的学校德育改革是我校的特色，班主任在文化引领下的班级建设中，追求独特的风格，在零散到系统、无意识到有意识的过程中，与学生共同设计班级文化主题、班级精神、班训、班歌等等，以小组为基本单位，对班级活动项目进行整体的设计与有效的实施，让学生逐步学会在一个团队内学习和生活的思维方式、生存方式和本领，组建班级家长委员会，鼓励家长以“义工”形式参与班级学习共同体建设，努力优化学生家庭生活、班级生活的学习型环境。

理论浸化，在学习中转化。为了提高班主任教师的工作水平，我们以培训和学习为抓手，经常组织集体外出观摩学习研讨，与外校加强学习互访，给教师搭建广阔的发展平台，使教师既聆听了先进的教育理念、办学思想，又体验了教学行为的转化，得到教育教学的启迪和帮助。全校有四分之三以上的班主任接受了市内乃至全国各地学校的邀请，进行外出交流与工作经验的介绍，在过程中展示自我，分享教育的智慧，学校“走出去、请进来”的活动精彩纷呈，增加了教师的幸福指数。

 

论坛反刍，在反思中超越。为提升教师的德育研究和学术水平，我们着力打造德育的研讨环境，从传统的班主任例会走向理解性的德育研讨，每两周一主题，提前在校园网公布论坛主题，年级组承办论坛，准备式发言与即兴发言相结合，主题讲座与即时交流相结合。同时在校园网设立了“智慧乐园”论坛板块，便于教师撰写教育实践中的经典案例，同时以回帖的形式点评、分享他人的教育智慧。如今，论坛已经成为教师成长不可或缺的一部分，他们在思想与经验的接力中，传递着智慧，挖掘着潜力，实现着自我的超越。

 

（2）打造幸福共同体的研修变革

 

教师的幸福感在很大的程度上，源于职业生涯的拓展与一定的自由发展的空间，为此，我校制定了校本研修行动计划，并注重分层推进。第一步，包括校长在内的学校所有管理团队成员“下水”课堂，向全校教师开放了课堂，以关注学生学习的真实发生过程为课堂观察重点。第二步，以校内研修活动为中心，增设课程研发中心，全面领导并整合学科教研组建设、非正式专业组织建设、课程建设、课堂建设，为教师提供专业的支持与服务。第三步，从制度、组织等层面切实巩固校本研修活动的成果，确立学年度整体计划，系统组织校内研修活动，打造了教师网络教研平台，建立了“规划引领、行动跟进、协商评价”的学科教研组建设制度，以及年级学科备课组二次集体备课制度、周教学研究日制度及一周作业整体设计制度，成立了学科教学督导小组和学科教学研究中心等非正式组织，形成了“学校暑期教师论坛”“周三教研时间——教师讲坛”等教师专业活动载体。第四步，树立“不扰民”的专业服务思想，逐步精简机构，削减不必要的行政会议、活动，建立中层以上领导干部教学与教研专业服务制度，构建“以学为主”的课堂教学模式及体现教师“自主文化”的校本研修体系。我们确立了“不让一个教师掉队”的理念，努力让所有的教师都能感受到人文的关怀，逐步消除了教师职业的恐慌感，在心理安全而适度竞争的氛围中，越来越多的教师关注于真实的课堂，注重于理论的学习。

 

校长是学校的灵魂，校长的成长直接关系到学校的发展和教育的兴衰。校长领导力的提升只有依靠不断加深文化科学知识、专业知识、系统的教育学和心理学知识、科学的管理学知识、其他相关理论知识和丰富的实践性知识，把学习、思考、变革、行动自觉地作为促进校长专业成长的途径，才能引领团队攀登高峰，使自己的人生与学校共辉煌。

 

（陈小平，常州市北郊初级中学，213126）