作为一个部门经理，你开始管理好几个手下了，此时，你的用人决策就决定整个部门的业绩。当然，从管理一个部门到管理一家企业，人才决策的利害关系也越来越大，你需要掌握好招聘与擢升人才的门道。

《才经》正是如何寻才、选才、用才的一本专著。作者费洛迪是国际顶级高管寻访公司亿康先达国际的全球合伙人，他有着二十多年的优秀人才寻访经验，他总结说：“才经”就是组织选人、培养人（包括如何促使个人职业成功）的科学步骤。简言之，才经就是人才决策和职业决策。

“才经”颠覆了人们惯常的两大错误认识。首先是选才有科学性。很多人相信，判定某人是否适合某职位的能力是一种艺术，是内心直觉，只可意会，不可言传。但费洛迪指明，这是错误的。许多并不具备这种直觉能力的人却自认为擅长用自觉来处理人才决策，这就是 “乐观偏差”。曾有过的调查表明：美国有65％的司机认为自己的驾驶技术高于平均水平；两家高科技公司分别有32％和42％的工程师相信自己的工作表现排在前5％。

其实评估人才也要专业人员。作者所在的亿康先达国际公司研究发现，客户公司评价自己员工管理能力和发展的准确度仅为30％，而人才公司亿康评估的准确度高达90％，所以科学评估人才，要遵循科学步骤，交给专业人才。

其次人才效力是可以量化的。哈佛商学院教授诺厄姆·魏瑟曼发表的一项研究报告指出，“领导人效力”要占到绩效或价值差异的40％；他们的研究成果还表明，即便是一家中等规模的美国企业，也能通过改善高管人才决策而增加10亿美元的价值！

费洛迪说，企业无法左右年景的好坏，也无法更换所处的行业，所以在很多情形下，领导人效力是最大的一个企业价值源泉。通用电气公司如何百年屹立不倒，是因为在1892年，时任总裁科芬就设计了内部选人制度，使得通用电气在长达一个世纪时间，能不断从内部培养出很多韦尔奇这样水平的CEO。

那么，如何科学识人呢。费洛迪指出三大步骤。

第一，选人渠道。熟人举荐是认识候选人行之有效的渠道。

从找工作的规律中可以得到这一经验。有专家对282位人员跟踪研究，发现正规方法（通过招聘会，广告找到工作的方法）、个人关系，还有直接申请，这三种策略中，“个人关系”是被求职者运用最多的方法，达56％。

通过对美国《财富》杂志1000大公司的8000名董事的研究也可以证明。研究发现，这8000名董事每个人都可以通过为数不多的共同熟人与其他所有人产生联系。

费洛迪说，我用两个电话就可以寻找到候选人。第一个电话是问我认识的人，我应该给谁打电话；第二个电话就打给他们推荐的人。

第二步，组建一个小型选人决策团队，绝不用没有第三方推荐的候选人。

从众多候选人中选中人才，涉及如何评估这一环。这里有许多技巧，但是费洛迪认为，选择专业评估人士，比评估方法重要。另外，最好组建一个小型的、没有冲突的选人决策团队。

当然，可信赖的第三方推荐非常重要。费洛迪自己的一个失败案例，就是相信了两位很熟悉且信任的人推荐的候选人，并聘用了他，结果酿成大错。费洛迪一再强调：在背景调查的时候，要严格按照纪律办事，不要走任何的捷径。

第三步，选中了合适人选，最终目的是要聘用他，留住他。传奇经理人杰克·韦尔奇回答费洛迪关于如何留住人才的提问时说“给他们钱，很多钱，再加上一幅美妙的蓝图”。

费洛迪提醒说：如果以最好的薪酬组合吸引外部候选人，却因为没有竞争力的内部薪酬制度而失去宝贵的内部资源，那就得不偿失。所以，薪酬制度一定要与留住人才的优先次序保持一致。

最后的结论是：吸引和激励最优秀的人才，需要站在候选人的角度，开诚布公地评估公司能给予的机会，还要分享你的激情，然后准备一个有吸引力的报酬组合。

今天的节目就到这里，谢谢您的收看。