你是否感到被官僚体制绑得不能动弹？开始担忧公司所谓“系统化”的东西正在压制创新？或者私下相信许多决策执行不利的瓶颈就在组织高层？

如果你有以上心得，《管理大未来》就是适合你阅读的一本书。

作者哈默认为，与营运、产品、服务、战略创新比较起来，管理创新能产生公司持久的优势，这是历史可以证明的。

科研管理。20世纪早期，通用电气应用“工业实验室”这一创新，完善了爱迪生的大部分发明成果，这使得通用电气成为当时美国拥有专利最多的公司。

分配资金管理方式。杜邦公司在1903年通过使用投资回报率取得了资金预算技术的领先地位，几年后，杜邦还开发了比较不同产品部门业绩的标准方法。这些新的决策工具使杜邦成为美国的一家产业巨头。

无形资产管理。20世纪30年代早期，宝洁开始开发品牌管理的方法，而从无形资产获利是一个独创的设想。到2007年，宝洁的16项商业品牌组合价值高达10亿美元。

汲取每位员工的智慧。丰田生产系统被称做“使人思考的系统”，2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议，是一例证。

那未来的管理创新表现在哪方面？在全球化、数字化、市场高度开放等经营环境的大改变之下，该要如何管理？哈默认为，发散性思维、新规则和非主流智慧是再造管理系统方法的基石。

第一，由老板作主改为员工作主。

1982年，当23岁的里卡多·塞姆勒接替父亲担任巴西塞氏企业（Semco）首席执行官，第一个行动就是解雇了2/3的公司高管，自那时起开始实施世界上员工自我管理最彻底的试验。在他管理大变革举措的实施下，塞氏企业的年度销售额从400多万美元跃升到1.6亿美元（2003年），是巴西增长速度最快的公司之一。塞氏企业案例已被76家商学院使用。

哈默总结说：未来的公司内部将会变得更加开放和民主，而现在公司内诸如由高层领导决定是否对某一项目投资的事情，未来将会由员工共同做出。

其二：激励员工时时思考，激发集体的智慧。

杰姆·拉瓦是一家年轻软件公司瑞特公司的首席执行官，5年来公司成长到拥有150名员工，年收入近2000万美元，但如何确保在成长过程中，公司团队仍然保持富有活力和创新？

在一次倾听财经新闻时，他灵感咋现：股票市场是包容的，谁都可以投资；它也是放权的，没有大投资者来告诉公众该将他们的赌注放在哪里；同时，是自发的，也可能还是快乐的，绝大部分投资者都热衷于研究他们投资的发展状况。

拉瓦认为，股票市场可能就是创建新的创新公司的伟大计划，并为此热血沸腾。在接下来1年中，在他的公司中30个内部方案优胜者发起了44次“首次公开发行股票”，为萌芽中的创意寻求投资者。这一新颖的创新平台为瑞特公司增加了10％的一线产品，占公司新业务增长的50％。拉瓦将此计划称为“点子游戏”，目的是激发有潜力的员工思考如何使公司成长——每天都在思考。

第三：在边缘中学习，重组管理新基因。

服务型领导、差异化的力量、自我组织的团队，这些关于领导本质的精辟观点，并非来自于公司管理实践的调查，而是来自没有正式权力任命的、拥有社区管理经验的玛丽·福莱特。

哈默说，福莱特从没有在企业供过职，但被认为是管理界最伟大的思想家之一，她的经历给当代管理创新者提供了经验：如果你站在主流之中，你就不可能看到未来。

在重组管理新基因中，哈默认为会遇到六大挑战，需要做足以下准备。

1、  使创意民主化。

2、  增强员工的想象力。

3、  重新动态地配置资源。

4、  集聚集体的智慧。

5、  将陈旧心智模式的拖累最小化。

6、  让每个人都有机会选择参与。

哈默认为，目前在企业中，管理太多，自由太少；阶级太多，社群太少；敦促太多，理想太少。

互联网以过去不可能的方式放大和集聚人的能力，未来的管理以及竞争力的组织，必须能够充分反映人性中对自主性的需求。总的来说，人性化的管理创新是不可抗拒的。

来源：中国三星研究院  特约