这次来日本，真正的任务是接受丰田式生产方式的训练，由丰田的下属机构MIC（Management Innovation Center）负责，这家机构已经接待了2万多名学员，绝大部分来自韩国。这一次我们也遇到了一个韩国团、一个台湾团和另一个大陆团。近两年，国内已经越来越多的企业认识到TPS的重要性，并且在培训预算上做出明智的决定。

我在六年以前第一次接触了为期三天的精益生产培训，没有太大的感触，只在成本控制方面小有心得；紧接着是持续一年多的六西格玛绿带及黑带训练，说是在的，我愧对那张证书。去年我们请了一家专业精益培训机构来公司进行内训，真正从概念上对精益有所了解，并且将一部分工具在公司内部使用起来。这一次来MIC培训，时间更为充足，关键的是，每天都有工厂的实地参观，还安排自己动手进行看板生产实践和改善实践，感触颇深。这一次明白了一个道理，同一个概念，在不同时期，理解的深度会有多大的差别！

尽管白天培训时间安排得很紧凑，早上六点半就得起床，我们一行五位仍然每天晚上聚在一起讨论，讨论一天的心得体会，讨论下一步在公司的行动点子。累，却很值得。

首先来看5S，这是精益的基础，在国内已经有大部分的企业祭出5S的大旗，甚至是6S、7S，其实大部分都停留在非常肤浅的表面上，把5S当作了行政事务。其实，“整理”是为了分离不必要的东西，不制造不必要的东西，企业做到了吗？“整顿”是要实现可视化管理，让问题一目了然，看了丰田及其关联企业以后，才知道我们一点也没做到；“整洁”是创造安全与健康的环境，可能做了一些，但远远不够；“清扫”是职场的美化，但看完日本工厂，可能会把我们最自豪的某一点信心都打消掉；“素养”是指素养达成的手段：标准化与训练，现在终于明白了，我们所做的一切距标准化有多远，我们的训练，可能连概念都弄错了。

看看精益的两大支柱之一：看板。很多企业都宣称有看板，一看，是的，客人参观看的板，真正的看板，一张也没有。有取代生产计划的生产看板吗？有取代库存管理的信号看板吗？有取代生产管理的实物看板吗？有取代采购订单的订货看板吗？很多公司是经不起质问的，因为他们可能连看板的概念都弄错了。丰田用大半个世纪的业绩证明了其管理方式的有效性，近期的刹车门不会对其产生长期影响。那么我们就需要认认真真地了解丰田的生产方式，向它学习。

再看另一支柱：自働化。这几天的参观，每家工厂全员改善的结果让我们每个人大开眼见，每个改善都非常有效，却又非常简单，无须花费或花费很少。这让我想起一个故事，有家企业生产香皂，希望能够自动检测空盒子并取走。一群专家为此设计了一套复杂的自动检测与机械手取盒系统，还不能100%可靠。一个老工人却用一个电扇就解决了这个问题。我们经常太聪明，但聪明得不是地方，或者不是真正的聪明。

看看日本的人工。日本工人的薪酬，一个月最少也在RMB15000元以上，高吗？不过看了日本工厂以后，忽然有一种感叹，和中国工人相比，他们太便宜了！TPS的工厂，工人的每一秒钟都是被计算过的，并且是双手同时动作，连转身、走半步都仔细进行了研究，效率是中国工人的不知多少倍。更可贵的是，他们每个月都有改善提案，多的达到450件/年，每件都是可贵的财富。以绩效来看，中国工人员不能和日本工人比较，当然，这并非是中国工人的错，中国管理层的弱能是根本的症结。

西方式管理和日本式管理是两种完全不同的管理风格。前者讲求形而上，讲求系统及理论的华丽，讲求阳春白雪；日本式管理不然，讲求的是实效、实效和实效，一切为了消除浪费！一切为了消除不合格品！所以至今，丰田式管理模式一直没有一个响亮的名称，只能是TPS，其所谓的理论其实都只是一些使用工具和方法的集合，每一项都非常简单，但可以通过做到极致来显现其不同寻常的威力。

中国企业当然需要寻找自己的管理工具与管理风格，不可盲目引用西式或者日本式的管理工具，我们要学习的，是一种管理止于至善的精神。我们需要对各种管理理论和工具进行其本质的研究，弄清楚其前提条件和使用范围，然后在中国当下的环境里创造出属于自己的工具，那时候就是CPS、OPS、SPS了。

希望这一天早日到来，希望有一天全球各国的管理精英前来中国取经，那时候我们也开办一所MIC，用智慧换取财富。