2007年，海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。

一、海尔组织变革的背景和意义

1、变革的外因与内因

（1）正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上要创新，提高整体运行效率，整合物流系统，提高员工能力。

（2）中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。

2、变革的意义

现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调‘解决方案’的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。

二、海尔组织变革从开始到结束的过程分析

1、组织变革的过程

海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。

而此次调整，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）、金融运营中心。同时，关闭微波炉等一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线。还有部分小家电产品采取为国美代工的方式，以求提高运营效率。

2、不同阶段实施变革过程

（1）人事震荡。海尔内部这次组织架构调整，首当其冲的是组织变动后的人事安排变动。所有的中高层领导岗位，都实施重新竞聘，全国大概有60％的岗位发生变动。同样伴随组织架构调整的，还有裁员。以白电运营集团为例，原来冰箱、空调、洗衣机各个事业部都有自己的研发、设计、生产、销售、宣传团队，三者并入一起，销售和宣传的资源必然会有所重合，这些重合部分的人员，就会被裁撤。

（2）资金流的走向也发生了变化。以前都是各个事业部独立核算，此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。

（3）统一品牌形象宣传。以前，海尔的冰箱、空调、洗衣机都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但新组织架构调整后，将只有白电运营集团外宣部重新选择某一家公关公司，帮助对其所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。

3、组织变革实施中的关键问题以及对策

关键问题：

（1）海尔历史上的前几次大调整，都用了两个月以上，这次牵涉到数千亿资产和50000名员工的重组给出的时间表过于仓促: 调整从5月初开始，计划7月份结束。

（2）要发挥巨大的协同效应，不仅是组织上的调整，更需要强大的后台数据系统。但以海尔目前的数据系统，这种协同作用的控制力能否真正得到加强尚属未知数。

（3）以前都是各个事业部独立核算，此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。海尔内部的数据库是否能够支撑这样庞大的数据处理系统，尚不可得知。

对策：

（1）调整时间延期几个月。

（2）优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性。

（3）启用以证券、财务见长的管理团队彻底取代海尔原来的产业精英团队，并开展一系列的资产运作。

三、海尔组织变革在不同阶段中遇到哪些变革阻力和障碍

1、在不同阶段中遇到的变革阻力和障碍

在海尔的历史上，这已经是海尔的第四次组织架构大调整，但是这次调整是海尔有史以来涉及资产最庞大、人员最多的一次。

这种大规模的变革，一方面会引起公司业务一定时期内的起伏，另一方面，也必然会引起公司内部的人事调整，而对于变革前景认识上的歧见或者对于职务变动上的权利纠纷，都非常容易引起管理层的动荡。

2008年4月17日，青岛海尔发布公告宣布多名高管提请辞职，由于这几名高管多为海尔创业元老并享受公司的管理层股权激励方案，辞职意味着放弃数额不菲的股权激励收益，外界认为海尔管理层的异动可能意味着海尔经营业务存在巨大隐患，在公告发布之后，海尔股价出现连续暴跌。而此后海尔发布的年报也显示，海尔的业绩没有达到预期。

2、阻力或障碍如何影响变革

海尔过去按照产品品类设置的事业部，有其合理性的一面。这种合理性就是根据各类产品的不同特性进行经营分工，符合当代社会分工细密的发展趋势，如果要说其不合理性，那就是原来每个部门都设有公共关系、销售、研发等部门，这就有重复设置、机构臃肿之嫌。

但海尔毕竟是一家国际化的超大企业。从某种意义上讲，海尔正在逐渐淡化其单纯生产型企业的形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营和其他多产业为一体的综合性大企业，过去那种以单一生产经营型企业的组织架构，显然不能再适应这种综合企业的运营需要。更重要的是，在和跨国公司的应战中，海尔需要也必须建立起符合国际大企业运营潮流和模式的架构体系。

3、解决策略和具体行动

从2007年4月底开始，海尔流程系统创新的脚步，就一直呈现出急切的节奏。在企业内部的所有部门和流程中，一波又一波的再造行动同时展开。物流、供应链、市场营销、产品研发、产品制造甚至资金流部门、人力资源部门，所有的流程都进入一个与以前完全不同的再造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了"再造委员会"，全力推进流程和组织再造。

而如何提高赢利能力，海尔主要是采取了两项战略措施：一是强化高端产品开发能力，打造高端品牌；二是提升企业内部的响应能力，做到对客户需求的快速响应，希望以快体现产品的差异化。

四、海尔组织变革的策略（或称变革方式）对变革结果的影响分析

1、海尔期望通过变革取得的结果

以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。同时，通过成立新的金融集团，加强海尔内部资金运作的监管力度。

2、不同的结果对组织的影响程度

这次组织结构的调整，是以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。

另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

3、干预的理论和方法

资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。

五、海尔组织变革的综合评价及其经验或教训

1、总体评价

在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。

回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。

2、经验或教训

海尔产业化布局的核心是终端消费者。因此在近两年的全球金融危机下，经济下行情况下的消费能力下滑必然对企业的市场销售和业绩增长造成严峻考验。这也成为以海尔为代表的中国家电企业转型面临的普遍性难题。

海尔在外部推行国际化战略，在内部推行“市场链”流程变革，直到现在依然不能说成功，海尔这几年一直在推行国际化战略却没有取得预想的效果，国内空调市场已经被相对专业化的格力、美的压制，在彩电、手机上的地位也相对尴尬，电脑业务经过几个起落，现在尽管发展比较快，但还没有进入第一阵营，海尔现在的核心阵地实际上已经退守到了传统起家的冰箱和洗衣机上。

企业国际化要想成功，最根本的是人才的国际化。这是许多跨国企业，世界五百强企业称霸世界的不二法门。但海尔在由于自己强势和封闭的文化原因，在国际化征途上一直用的是自己的“土生土长”的“子弟兵”——海尔人。虽然，外聘了一些国际知名企业到海尔当海外专家，但是这些专家，只能当参谋，根本就没有决策权，很多时候，只能像观众一样做“壁上观”。关键的企业决策还是“子弟兵”说了算。海尔虽然从企业外聘用了一些中高级的国际化高级职业经理人，但这些经理人都碰到了海尔封闭文化的“铜墙铁壁”，很难融入进去，很难施展自己的才华，很难找到文化的认同感和归属感，大多数选择了离开。

综上所述，笔者认为，海尔当立足中国市场，借助前期已形成的国际化布局，建立起各领域相互发展共同支撑的新型产业链，最终形成以产品、服务、技术、渠道为支撑的多元竞争力。首先，中国市场的巨大容量和稳定发展是海尔转型的强大支撑；其次，海尔应寻求以企业自身的发展速度，特别是通过技术升级、功能增加、新标准制定等手段直接拉动市场的消费增长，摆脱受制于行业或市场不利因素制约的局面。