售后服务的失策，往往导致销售的失败。服务失策，打击消费者对品牌的信心，比单一产品的质量问题更为严重。跨国经营的企业如何突破地域限制，更好地适应本土文化的需求？

跨国公司应向本土企业“学文化”（2）

——一个服务失策与销售失败的案例

http://www.cmmo.cn/article/2008/25126.shtml#

2008-8-28　王建民 　《销售与市场》营销版　2008 09

跨国公司应向本土企业“学文化”

戴尔和海尔，一个专营电脑的跨国公司，一个兼营计算机的本土企业，我是追求效用最大化的理性消费者，为什么更容易接受海尔的产品和售后服务方式呢？难道是中国的海尔更懂中国人的心吗？应该是！植根于本土文化的企业，更有条件深得本土消费者的心理之道，在产品和服务的供给上，显示出顺应文化思维惯性的比较优势。

跨国公司应该向本土企业学什么？海尔、联想、TCL……越来越多的中国企业开始进军海外市场。中国的企业跨国经营，是否也会遇到类似案例中戴尔发生的问题呢？

任何一家成熟的企业，都不可避免地会打上创始人价值观，以及企业成长于其中的社会文化的烙印。企业向一定目标群体的人提供产品和服务。所有的人都是文化中的人。只有符合目标人群文化心理需求的产品和服务，才能够增进消费者的效用和价值。而且，只有增进消费者价值的产品和服务，才能够赢得持久的市场，实现生产的价值。

企业的跨国经营，实际上是跨文化的经营。从一种文化到另一种文化，产品的研究开发、生产制造、营销模式、售后服务等一系列环节，都要为更好地适应文化需求的变化而进行调整。比如，在美国行之有效的网络直销电脑的模式，在中国就不一定能够为大多数消费者接受。价值数千元的大件，没有见到实物，没有人当面的保证，直接在网上支付，被骗了怎么办？这是大多数中国人的想法。书籍、软件、光盘等一般商品，货到付款，金额500元以内，可以网上购买；超过一千元的手机、相机、计算机等贵重物品，肯定下不了决心网上交易。如果把美国的网络直销方式简单搬到中国，至少在现阶段，应该不会取得预期效果。

当然，也有不少手段是可以引进的，比如“两周之内无条件退货”。我在哈佛大学肯尼迪政府学院做研究学者时，体验过美国的“无条件退货”有多方便。当时，我带的TCL笔记本电脑系统，在登录哈佛大学图书馆网络时不知何故突然崩溃。重装系统后，必须安装杀毒软件。身边没有备份，只好就地购买一套“诺顿（Norton Antivirus）”，很贵，好像50多美元。安装后必须注册，否则半个月后无法使用。过了一周，电脑又出问题，只好格式化后重装Window系统。再用光盘重装“诺顿”，试了多少次，都无法在某个“下一步”过关。难道软件坏了？径直拿到商店去换。我说这个软件好像坏了，要换一套。售货员只看了一眼发票，马上换一套新软件，没有多说一句话。事后有电脑“高手”告诉我，刻在光盘上的软件是不可能“坏”的。只是在美国，软件注册后，只能单机一次性安装使用，不可重装。向来自台湾的哈佛硕士室友颜先生请教：为什么美国的商店，在顾客退货时连货都不验一下？他说，可能是商家认为，就商品的问题所在与顾客达成共识，要比直接退换成本高。

“两周之内无条件退货”的政策一定很受中国消费者欢迎。但是，不少外国商家在登陆中国市场后，却为退换商品设防了多道关口。拿“戴尔530s案例”来说，如果当时明确可以“无条件退货”的话，占领我书桌的一定还是戴尔电脑。“无条件退货”给消费者很大的信心，可以放心地用货币投票。要信任和尊重消费者，真正把消费者当成“上帝”——怀疑“上帝”的人很可能没有好“下场”。

由此看来，跨国公司要做好跨文化经营工作，并不是一件轻而易举的事。许多时候，经营产品或服务的失败，往往可以在经营文化的失败上找到根据。本土企业经营失败的例子当然不计其数，但是，相比之下，在本土经营发生文化失败的情况就比较少见。

“天时地利”当然是本土企业成功的重要因素。可是，我们看到，并不是每个“天时地利”的企业都能成功。关键还在企业。关键中的关键，是企业要有卓越的领导者和合适的战略——满足消费者文化需求的战略。

有谁能够否认，海尔的成功不是张瑞敏和海尔战略的成功，联想的成功不是柳传志和联想战略的成功？

又有谁能够否认，海尔和联想迄今为止的成功，不是它们制定和实施的战略，理解、认识、尊重、顺应、满足消费者文化历史与现实的成功？

还有谁能够否认，在国际化战略大旗下奋力前行的海尔集团和联想集团公司，能够在忽视目标市场国家消费者文化的情况下取得进一步的成功？

企业的经营需要战略。企业的战略基于文化是经营成功的重要保证。本土企业经营战略的成功，是文化经营的成功。

跨国经营，文化更重要。跨国公司，应该向成功的本土企业“学文化”！

（作者为经济学博士、管理学教授、博士生导师）