在中国企业的领导者中，大多是因“业务能手”而被提拔上来的，基本习惯于“本性领导”的方式，普遍缺少领导能力和管理方法。因此会带来诸多的问题。比如，在销售团队中，将业绩优秀的销售人员提拔为团队的领导，但可能会发现他领导没做好，不会带领团队创造更高的业绩，下属不满意，公司也失去了一个“大业务”。再如，领导很喜欢某某员工，认为他工作态度好，积极向上，执行力强，就任命他担任部门主管，但发现部门工作搞得无章法，下属无方向，而自己却忙的不亦乐乎。

为此，为提高领导者的领导能力，许多企业就经常安排各种领导力、管理技能等培训，但发现效果并不明显，甚至也没什么改变。这是因为当前的领导力等方面的培训多停留在领导角色认知、领导力是什么、领导力模型的理解与运用、团队建设、领导艺术与方法、领导行为改善等方面，而较少涉及到领导者“内在的”理念、价值观、领导性格影响等内容。

在有关领导力的培训课程中，很少有关注内省与反思个人性格与信念所带来的益处，而往往关注改变行为的益处；也很少有关注内省与反思个人性格的弱项对团队绩效与领导行为的影响。同时忽略正确的领导哲学（如价值观、品行美德与智慧）与理念的思考、自省和注入。领导力与管理的培训几乎不包含任何使某人明确自己哲学世界观的内容（即使有，也很少）。当缺少这些内容时，只学习管理技能，只学领导之“术”，或者单纯的强调“改变行为”，帮助个体识别并纠正阻碍领导力的行为，然后增强能够促进领导力的行为等是难以达到效果的。因为这里没有注入驱使行为的信念与价值观。

所以，领导力的提升固然与培训以及企业组织环境设计、学习氛围营造等有关，但最根本的在于个人的自我认知与不断改善。就培训而言，要提高领导力，首先就要使领导者能够自我认知，他得知道自己是什么人，知道自己的领导风格，知道自己的领导优势与弱势。明白要想发挥人家的长处，就得先承认这不是“我”的长处，这是“我”的短处，要想承认自己的短处，先得认识到自己的短处，认识自己的短处会给别人、给团队带来哪些影响和后果，并学会如何规避或调整和改善自己，才能将相应的领导技能有效发挥，进而创造领导绩效。如果领导者对领导力和领导风格缺少认知，对自己的领导优势与弱势缺少了解，没有建立正确的领导哲学，就看不到自己的局限以及对团队的影响，就容易出现指责下属，或者只希望下属进行改变等现象，也谈不上以身作则，自我管理，发挥团队力量等，就只能是“本色的领导者”。领导者的层级越高，自我认知与自我改善的迫切性就越大。

王石在万科20周年大会上曾说：我是一个农民的儿子，我身上有许多小农的意识，如果我不能改变自己，就可能限制了万科的发展。于是，在那之后，王石重新定位了在万科的角色，逐渐淡出了万科的经营领导层，放手让郁亮去做。我们无法假设如果王石不退出经营领导层会不会限制万科的发展，但他能够认识自己，并看到自己的弱点和局限，才会有万科的今天。

企业一把手会面临这个问题，高层领导和中层领导也会面临这个问题。

领导者自我认知的好处：

1、知道自己的所长，就可以更好的有目的的发挥自己的优势；

2、知道自己的所短，以及可能对团队带来的影响，就可以：

（1）找到自己的改善点，不断的进行改进；

（2）对难以更好改进的，可以设法控制“弱点”呈现的场合，也就是说能控制自己不在某些场合表现出来。这也是性格成熟的表现；

（3） 找到自己的限制，也就是“不能点”，以更好地发挥具备此项优势的其他人，与他人进行合作；

（4）在组织中，找到和自己互补的人搭配班子，或者合作做事等。

所以就培训而言，一个领导者要提升领导力，首先必须提升自我认知的领导力，其中的内容包括：

1、认知领导力的本质；

2、认知、内省和反思自己的领导性格的优势与弱势（包括在决策、动机与目标、计划性、行动力、人际敏感性、激励、适应人群的局限、规则与人性、沟通风格等方面），以及优势与弱势对团队氛围、绩效的影响，可能产生的问题等。本部分内容将通过自我发现，相互投射，案例分析等方式进行；

3、建立正确的领导哲学（领导理念与价值观），并用领导哲学引导自己的领导行为；

4、制定个人领导力改善与提升行动计划等。

而“4LD-四阶领导力”系列训练课程就遵循了领导力成长的学习路径（Learning Paths），按照“领导自己”（自我认知的领导力）、“领导团队”（团队领导力）、“创造绩效”（业务领导力）和“变革推动”（变革领导力）四个内容展开设计，既包括了“领导人和团队”和“管理目标和结果”，也遵循了企业发展和领导力提升的规律，在各个阶段明确了领导力提升的关键内容以及产生的领导绩效，为领导力的持续的有步骤的提升建立了科学的路径。