有一次，我在某民企给中高层管理干部做领导力培训。在进行一个案例讨论后开始研讨到企业存在的问题，许多中层说到了老板存在的越级指挥问题，影响了中层干部的威信，也影响了积极性。在现场老板发表了自己的看法，他说我不能眼看着出问题啊，你们有些经理或者理解能力有问题，或者执行能力不行，或者不重视，不去管，执行不到位，就得我去做，你说岀现有些事时不去越级行吗？
当然按照组织管理原则讲＂上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示＂，但对发展到一定阶段的民企来说，越级指挥现象是较普遍的，也是必然的＂合理＂存在的。但过多的越级指挥，会在企业中造成了不良的后果，形成不良的管理行为和企业文化。这些不良的行为与文化主要体现在：
1、如果老板总爱越级，下属就逐渐变得工作不主动，因为对什么事情老板都爱伸手，下属就爱退后；
2、会影响下属在其下属面前的威信，以致说话没有力度；
3、越级后出了问题，下属能推卸责任，因为结果和他没有关系；
4、如果老板越级指挥出现问题，可证明老板并不比他强，老板也失去威信；
5、会破坏组织制度与运行秩序；
6、造就一批特殊员工，产生越级汇报等现象。
由此可见，越级指挥过多会带来组织消极被动、不担责任等不良的企业文化。所以，如果老板总喜欢越级指挥的话，对企业中出现的如上现象就不要找别的原因了。
但在民企中老板存在的越级指挥行为，不是用简单的管理上的对错来判定的，不能说老板你不能越级指挥就能解决的。因为越级指挥是表象，所以要解决这个问题，就需要分析企业中越级指挥较多的现象背后的原因是什么？
首先是老板自己的问题。
一是有些老板自己的性格、行为习惯与心态问题。如：
1、对于驾驭型的强势领导者以及事必躬亲、关注细节、不易放心的分析型领导者，容易产生越级指挥的行为；
2、老板的确太能干，而下属的能力不强，担心下属干不好；
3、老板自己的心胸较小，怕别人不认真干；
4、从小公司起养成的习惯等。
二是老板的能力问题，许多老板经营有一套，但管理能力与领导能力不足，不会根据干部的能力状况进行授权，也不懂得培育和教练下属，使得问题重复存在。
其次，是企业中管理干部能力不足，有能力的干部不足，也缺少吸纳人才、留用人才、培育人才的机制。
在老板越级指挥较多的企业，其管理干部多是从基层干上来的，在管理能力上均存在不足，加之老板不善教练，缺少耐心，又缺少培养机制，所以越级指挥现象就会频频发生。
要解决越级指挥问题，除老板自身能力提高之外，一般有两个方法，一是解决干部能力问题；二是逐步建立组织运营机制。而对前者来说存在着一个死结循环，即：一方面是企业内部缺少有能力、适应新发展要求的管理干部，又没有建立起干部培养和成长的机制，使得干部能力成长不上来；但另一方面，现有人的能力难以培养和胜任，就需要引入外部的人才，但有能力人进不了或又不愿来，因为在企业内部还没有建立能吸引能人的激励平台和用人机制，也包括企业在外的口碑还没有影响力或不佳。另外在新人进入企业后又不太容易存活，往往干一干就会离职，流失率高，这也是和企业用人机制、用新人的方式、利益冲突、老人与新人的融合文化不佳等有直接关系。而且空降人才流失率大，也给组织内的成员心理带来了消极看法，更加不利于后面再来的人的融入。
第三，是企业没有有效力的组织运作机制。
在这样的企业中，多是其组织制度建设滞后，没有有效力的岗位分工、权责、标准等，缺少组织层级的意识，缺少基于目标的考核激励机制，管理的随意性、主观性也会较多。这一点在开始时并不是关键的问题，但却是从组织规则上予以保证的问题。

因此，虽然按照组织原则讲＂不能越级＂，但不能简单的批评老板做的不对，或者管理干部做的不对，而要辨证的思考。既要看到在企业发展到一定阶段时就会有这种现象的存在，而要想如何在必须越级时尽可能减少这种＂合理性＂带来的消极的负面作用，同时加强企业内部能力建设逐步避免这种现象，提升企业的组织运作能力。
第一，老板自己要思考如何提升自己的教练下属、授权能力，正确认识组织管理的重要性，同时要允许干部在领导团队中出现的一些问题，也包括允许在组织中有一定的灰度。老板自己要有耐心，要把干部领导团队出现的问题当做教练下属的机会。从这个方面讲，建议老板在发现下级部门出现问题时，要抓住和利用该事件教练下属：
1、如事情不紧急时，先告下属去处理，你在其后观察；如有处理不妥再指导和要求；或者你告诉下属如何做，让他演示你看，之后再交由他处理；
2、当事情紧急时可先处理，再马上会知责任领导。这种情况特别注意要让涉及的下属不要有老板越级的感觉，要维护其上级的威信；
3、当事情复杂或重要时，你就带着责任领导一同去处理。要多让下属总结和复盘。
第二，中层干部们也要思考，不要简单的用正确的道理来反对老板的越级。要理解老板的做法与能力的不足，理解企业的发展现状的要求；同时要反思自己的责任心是否够，能力是否强，是否能让老板信任。如果你的能力够，能让老板信任和放心，老板自然就不会越级。
第三，老板必须跳出越级背后的原因看问题，必须逐步建立体系性的问题。一是人才选拨和储备及培养；二是人员任用、考核等能力激发机制，并导向内部的新老融合文化；三是建立明确的岗位分工、权责、目标等标准以及沟通机制；四是强调组织层级的严肃性、权威性，建立权责对应的机制。
因此，越级指挥的背后既有人的问题，也有系统的问题，不是用允许不充许、对或错来评判的。