今年年初，一家企业计划做绩效管理体系优化，并且想做完后，立即上软件系统，以便对员工的绩效考核都存有数据。我跟企业带头人说，根据我们成功经验，绩效管理体系优化后，先不立即上软件系统，管理者及员工都接受和认可了这套体系后，使用起来很熟练，再根据需要，可以上软件系统，优化后的绩效管理制度、流程、体系通过上软件系统能够进一步固化下来。企业带头人接受了我的建议，目前体系优化等工作进展顺利。

最近几年时间，企业进行管理升级的需求量很大。先建立体系、流程还是直接上系统完成数字化转型等一些问题，需要企业领导厘清并做出科学决策。我于2017年曾经写过一篇文章《人力资源管理机制建立的本质是什么》，回答了这个问题。

有些企业以为上一套软件系统就能迅速实现规范化、流程化、标准化，遗憾的是，管理没有捷径。所以，企业管理转型不要着急，要一步一步来，先做制度、体系、流程，等流程清晰了，再请软件公司根据清晰的流程开发自己的信息化系统。先制度流程体系设计，再上软件，这是基本原则。

一提起华为，大家都说华为的流程厉害，华为的IPD等流程是请IBM管理咨询公司做的。企业是先建立制度、体系、流程，这是企业的核心竞争力，华为同样也是先建立制度、体系、流程，之后需要上软件的再上软件。IBM管理咨询公司给华为的咨询内容：华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

有人说，我们直接上软件系统，我们能落地，可是软件是根据企业的制度、组织架构、流程开发的，你们没有科学的制度、组织架构、清晰的流程，软件工程师怎么开发和落地呢？！有人又说了，我们让软件公司给梳理，可是软件公司主要是技术工程师，不是管理流程咨询顾问，管理体系、流程等建立不是他们的专长，他们的专业是软件开发，还没有听说哪家软件开发公司承担企业的流程、制度、体系的建立。如果体系流程建立这么容易，企业都请软件公司上个系统就行了，华为公司当年为什么还花这么多钱请IBM咨询公司做制度流程呢？！当然，20年后的今天，企业建立体系不需要像华为当年那样要花那么多钱，因为很多现代管理体系、流程、制度建立的方法进一步普及了，早已经为本土管理咨询顾问所掌握。企业自己可以通过聘请优秀的管理者做，或者聘请本土化管理咨询公司辅助建立。有的本土企业经过20年的成长，做得很成功，甚至很多跨国公司反过来都在学习中国企业的管理做法。但不管怎么样，都是先根据公司战略，梳理组织架构，建立制度、体系、流程，之后再上信息化系统，否则，欲速不达，会给企业带来更大的损失。20多年前华为的做法今天仍然给我们很多借鉴和启发。

1997年西方圣诞节前一周，任正非赴美考察，虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。

整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍。

听了一天的管理介绍，任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解，很快任正非和他的团队得出以下结论：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

1998年8月10日，任正非召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

IBM的咨询顾问开始入驻华为开启这个项目，为了挖掘第一手资料，IBM的顾问需要大量访谈、深入了解华为工作模式。比如会把大量时间花在每天加班到深夜的研发人员身上，就加班问题的起源以及避免加班的种种可能性和可行性展开讨论和询证。

经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。

1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大诊断：

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

2、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂。

3、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。

4、专业技能不足，作业不规范。

5、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。

6、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……

当顾问第六条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。

虽然在此之前，任正非和其他华为高层都很清楚研发体系存在着问题，但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处。

十大诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正非曾提出质疑：为什么把华为定位成一个量产型公司，因为华为每年将销售额的10%投入研发，应该是一个创新型公司。

顾问不仅没有做出解释，而是反问：那么请阐述一下，创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？

但任正非还是从顾问的眼神和语气中感受到了异常。随着顾问对量产型公司和创新型公司的诠释，任正非不停地做着笔记，还不时地点头表示赞同。汇报会结束后，任正非说：这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。

这个项目进行5年后，最初发现的华为10大核心问题，9个已经得到解决并达成共识，于是2004年，任正非再度斥资20亿，请IBM进行EMT（企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期的管理变革。

前后历时10年的潜心苦练，华为终于修成正果。

在IBM撤离华为不久，著名咨询机构英富曼集团在《全球移动》调查报告中披露，2008年，华为以183亿美元的营收，在全球通信市场跻身前3；美国《商业周刊》评出的全球十大最具影响力公司中，华为与苹果、谷歌、联合利华等同时上榜.....

如今的华为，不仅仅是世界500强，已经是一个令美国政府都惧怕的大型跨国公司。

在华为的发展历程里，用一位负责华为管理变革的副总裁在送别IBM酒会上的一句话来说：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”（华为做法内容源自搜狐网）