最近在交流中有人问我：人力资源管理机制建立与信息化系统建立是否应该同时做?针对这个问题的回答，引发了我对“人力资源管理机制建立的本质是什么”的一点思考。

　　举两个体系建立的例子来说明。

　　1、绩效考核、薪酬激励机制建立，实质上是基于正确的人性假设，是对人性的调控，有些制度的建立是：假设人性是恶的、人是会犯错误的、人是趋利避害的，等等，所以这样的激励机制的建立要求管理者或者咨询顾问要有多年的人力资源管理实践经验以及对人性本质的深刻又正确的理解和把握。

　　2、岗位胜任素质模型以及才人评价体系建立，实质上是对岗位的特质属性的精准提炼，萃取出来的特质属性直接决定业绩，与业绩是因果逻辑关系，与业绩没有因果关系的特质属性是没有必要提取出来的。比如从事招聘岗位的人对人要敏感，洞察力要强，洞察力就是招聘岗位的一个主流特质属性。所以这就要求管理者或咨询顾问最好有多年的人才选拔招聘工作经验，对岗位的特质属性及人的特质属性进行匹配度分析，能精准完成人才选拔工作。

　　先把这些体系机制建立起来，最后根据企业情况，才到了决定是否上硬件及软件系统这一步，比如ehr系统中的绩效考核软件系统、人才测评系统等。人力资源管理体系机制的建立是真正的软实力，是需要管理者或者顾问具有很深的人力资源管理实践经验功底的，如果体系机制建立的不科学，再先进的信息化系统是没有意义的，人力资源管理体系机制建立才是企业的核心竞争力，而人力资源信息化系统不是企业的核心竞争力，只是一个承载的工具。所以体系机制的建立，如果是想与咨询公司合作，须找专业的咨询公司专业的咨询顾问来做，信息化软件系统是由软件开发公司开发来做，是完全不同的。人才测评试题库开发完后，是可以直接上线测试的，这个软件系统由顾问团队可以直接完成；但好的绩效考核薪酬制度未必非得上软件系统，真正能落地的专业的咨询公司一般不做软件开发这块。

　　如果寻找咨询公司合作，评估的标准是什么？客户的口碑假不了。咨询成果是否能落地、是否能使企业产生突飞猛进的质的飞跃，并且使企业具有发展的可持续性，是衡量检验咨询项目成败的唯一标准，如果没有这样的变化，此次咨询基本上都是失败的。

　　企业的咨询目标：很实际，就是落地、解决问题，而不是为了高大上、包装公司，请高逼格的咨询公司做高逼格的事情，体系做完了之后，看着“高大上”，中看不中用，不能落地，基本上结果都不太好，往往会对企业发展与员工成长伤害很大，因为偏离了咨询的实质和管理的本质。

　　人力资源管理机制建立是企业核心竞争力的一个标志，尤其是绩效管理系统及员工职业发展系统的建立；而人力资源管理信息化系统建立是人力资源管理制度体系机制建立完后，根据企业实际情况，有可能选择上也有可能选择不上的一套系统，包括硬件和软件系统，是承载制度机制的一个工具，这个与企业核心竞争力没有任何关系。

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