国有企业体制问题可能一时间无法改变，但能通过机制改革来弥补，建立现代人力资源管理机制、有效实施人力资源管理是国有企业改革的突破口。

近年来，与中央企业及地方国资委企业成功的咨询培训合作，更加认识到：在国有企业大的体制框架下，通过改革利益分配机制、用人机制、人才培养机制以及企业文化的提炼与宣贯等，是完全可以助力企业业务转型及劳动力效率提升的，进一步解决企业的生存与发展问题，推进国有企业改革进程。

如何实现国有企业人力资源管理机制改革的突破呢？有两点很重要：一是好的企业带头人；二是好的机制。

一、企业带头人要具有强烈的改革意识、意愿，同时具有改革的能力。这是首要前提。没有这样一个带头人，改革几乎是不可能的事情。

企业带头人的个人发展速度一定要快于企业的发展速度，他个人所具有的内在潜质（包括知识、技能、思想、责任、使命、胸怀、人格等）能在企业不同的发展阶段发生一种内在的蜕变。

他有带领企业干一番事业的想法，认识到企业现在的问题如果不能从根本上得以解决，想把企业带到某一发展阶段的良好愿望是无法实现的，甚至于威胁到企业的生存与发展。他有改革的思想、激情、责任感、使命感及动力，有做领导的见识、视野、胸怀及人格魅力等。并且这种见识、视野、胸怀及人格能一直处在支持企业持续健康的发展的层面。

同时，他具有改革所需要具备的能力。第一，具有影响力。一方面能影响有影响力的人，即有能力说服和影响上级支持其改革，这一点很重要；另一方面是能影响下级，让下级与他能在改革的重大问题上达成共识，产生共振；第二，对企业的现实情况及问题非常了解，有改革的总体思路，聘请第三方咨询公司是一种管理方式，借助第三方咨询公司将改革思路得以在整个组织内被认同及落地；第三，做事有力度，有魄力，敢于承担责任；第四，善于学习，善于接受新事物、新思想、新体系、新思维；第五，坚韧与坚持，改革落地过程中，会出现很多问题，能始终如一地坚持下去，直至体系落地；第六，敢于利用外脑，认为改革是需要用大脑思考的事，仅有内脑是不够的，敢于花钱聘请合适的咨询顾问（信赖有能力解决实际问题的、接地气的本土咨询公司）。等等。

二、以点带面，以线带块，最终建成可落地的系统性的体系、机制。

大部分国有企业经过几十年的发展，囿于体制和机制的限制以及历史原因，公司都会存在着不少问题。

第一，找到最关键的最突出的问题，也是员工最关注的问题，确定此问题为改革切入的关键点。

举一个案例，我们服务的一家央企，它下面有各类子公司上百家，我们给其中一家子公司作咨询诊断，诊断结果是企业内有很多亟待解决的问题，其中员工们最关注的问题，也是最不满意的问题，所有矛盾聚焦的地方：员工挣得工资太少。与同行业同地区同岗位相比较，薪酬总体水平属中等偏下。因员工工资低，大量技术人才及中层管理人员流失到民营企业，造成这个企业的人才梯队从中部断层。

员工薪酬问题属企业与员工利益分配问题，是很敏感的，一般情况下，都是先避开这个问题去解决其他问题，但是如果这家企业采取避重就轻的改革路线图，其他问题也是解决不了的。所以经过多次讨论，最终确定建立新的薪酬制度体系，同时注入绩效管理体系，建立薪酬与绩效互动机制，作为机制改革的切入点。后来实践证明这种做法是正确的。

第二，先试点后全面推开。先在某个单位/项目部试运行，经过半年多实践，对体系存在的问题进行总结归纳讨论，对制度体系进行修改，之后在全公司推开。在运行中完善体系，关键是让体系运转起来。

举例说明：我参与某央企下属企业职业经理选聘工作。该企业将几个岗位试点实施职业经理人制度，市场化选聘职业经理，进行契约化管理，签订契约合同，行政身份发生改变，实施绩效考核、差异化薪酬，完成下达的指标方可连任，没有完成下达的指标免为普通员工，等等。试点成功后，再逐渐扩延到其他岗位。

第三，改革循序渐进。经过近一年的运行，逐渐导入人才规划、用人机制、职业发展体系、人才培养体系、企业文化等。

第四，改革必须培训先行。先给中高级管理人员做针对性地培训，之后由管理者再层层给员工做培训，解决思想意识上的问题。形成共识、产生共鸣，最终共振。

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