【作者简介：黄江，1963年11月出生于江西新琪周，曾务过农，当过兵，大学法律系本科学历，有律师资质，曾在多家银行从事过管理工作。】

1. “仁者，爱人。”一个支行行长应当做一个以人为本的仁者，这是他实施全部经营管理活动的逻辑起点。

2. 将“卓越”注入每位员工的血液，以唤起他全部的斗志和潜能。卓越不是一种行为，而是一种习惯，更是一种信仰。一个以卓越为信仰的团队是难以战胜的。

3. 凡事预则立。行长应该为支行制订一个清晰的战略规划，或者说为员工描绘一幅可行可及的共同愿景。如果不知彼岸在何处，那刮什么风又有何用？

4. 我们达不到无为而治的境界，因此构建一套完整而有效的规章制度来管人治事就成为必要。明确的岗位描述、清晰的工作界面、合理的组织架构、规范的行为边界、透明的考核奖惩……，是制度而非行长统领着支行的这一切。故“不因人废事，不以情废法。”

5. 毛主席说过，路线定了，执行路线的干部就是决定因素。在选贤任能时要谨慎挑剔，一丝不苟；一旦择定则要用人不疑，充分授权。干部的选配最见行长的管理功底，搭好班子就成功了一半。

6. 我坚信：一流的企业效益来自一流的经营管理，而一流的经营管理来自一流的员工素质。员工整体素质决定了一家支行的事业高度。

7. 聚团队英才而用之，人生快事！若非英才就雕之琢之，努力将其培养成支行木桶中的长板。“授人以渔，供人终生之食。”培训是给员工最好的礼物。虎狼之师不是天生的，而是训练出来的。

8. 培训三戒：一戒走过场，搞形式主义；二戒怕花钱，舍不得投入；三戒临阵磨枪，缺乏长远目光。

9. 善于整合人力资源，尽量把每位员工配置到他自己愿做能做且善做的岗位上去。行长要有识人辩才的眼光和用人如器的智慧，再辅之以必要的职业培训，我相信“兵随将转，天下无不可用之人。”切忌在没有提供3次换岗机会之前轻率地淘汰员工。

10. 洗心涤虑、正己率属。行长是一面镜子，每位员工都可以从中看见自己的影子。

11. 行长不能学武大郎开店，而要鼓励、培养更多的部属超越自己。识才、爱才、育才、用才与荐才，这是行长最紧要之事，其他的“皆枝叶耳。”

12. 好员工是夸出来的，不要吝啬你的赞扬和鼓励。

13. 没有绩效评估就没有管理。精心设计一个好的绩效考评办法胜过一打纲领。柜面操作岗的积极性、后勤支持岗的主动性、业务营销岗的创造性端赖于此。绩效评估也与每人的收益直接挂钩，用利益之油点燃智慧之火。

14. 不要迷信行长的权力。行长的威信源于自身的公正、廉明、才具、仁爱以及人格魅力，与权力无涉。好的行长让人敬而不畏，反之则让人畏而不敬。

15. 一个人有效的管理半径是7-8人，因而一个支行的机构设置和人员配置也要遵循该原则。管理跨度过大，你管不了，也管不好。

16. 个人部门双线考核、德能勤绩平衡计分和薪酬待遇层级划分三位一体构成了一种争赢得赛马机制。奖励优先的20%，示范昭彰，是为动力；处罚落后的10%，鞭策管理，是为压力。机会均等、奖优惩劣，始终维持一种动态转换与平衡。

17. 善待客户，服务创造价值；心到手到，效率决定效益；止于至善，不断超越自我。

18. 倡导“我喜欢、我投入、我胜任、我分享”的工作理念，这是一种层层递进的逻辑关系；正因为我热爱我的工作我才会全身心投入，才会激活潜能，演绎精彩，进而分享与整个团队共同创造的工作成果。仅仅把本职工作当做一种谋生手段的人，永远也达不到马斯洛的第五层级即“自我实现”的精神需求。

19. 上下同欲者胜。好的行长就像一个传教士，不断地与员工互动沟通、化解矛盾、教化引导、凝聚共识……

20. 履任后一个月之内记住所有员工的名字。

21. 英雄不问出处。支行人际关系越单纯越好。

22. 注重培养互助合作的团队意识，更要鼓励每个人的自由发展。每个人的能量释放越充分，团队越强大。己欲立立人，己欲达达人，任何试图将员工驯服为工具的想法或做法都是不明智的。

23. 无欲则刚。私心杂念多了，行长就会处处受制于人。

24. 依据支行自身条件，找准市场定位、锁定目标客户、实施特色经营。不能贪多求全，有所为，一定有所不为。

25. 衡量一个好员工的标准很简单：做事吃得苦；做人吃得亏。同理，这个标准也适用于行长。

26. 奖惩三准则：重奖慎罚、奖多罚少、奖惩分明。

27. 永不停止学习，领路者必须做到目明、耳聪、心智。

28. 一堆散乱的珍珠，只有用线穿起来才会成为美丽的项链。企业文化就是这根贯穿其中的线。任何资源终会枯竭，唯有文化生生不息。

29. 企业文化是凝聚员工的认同感和归宿感的粘合剂；是制度机器运转的润滑油；是消解员工疲惫与抱怨的过滤器；是引导团队建立共同价值观和行为模式的指南针；企业文化建设关乎员工工作激情，是一个行长几乎每天都要念兹在兹的功课。

30. 现场管理，行长要经常走部门、下网点、访客户，了解情况、吸纳信息、因应对策。现场是鲜活的。一个久居办公室凡事听汇报的行长一定会由于信息不对称而难免决策失误多多。

31. 要学会与上沟通，尤其是在资源分配失衡的情形下。

32. 为员工保留意见和利益诉求管道。人心如水，与其堵之塞之，不如疏之导之。让员工说话，天塌不下来。

33. 对于发表不同意见的员工奉行“四不主义”即：不打棍子、不揪辫子、不穿小鞋、不秋后算账。宽容是行长自信和企业文化富有张力的共同表现。

34. 客户经理的配比最好能达到全行员工的1/3，因为不受柜面时空限制的客户经理是支行业务营销和效益创造的直接贡献者，多多益善。

35. 商行优秀的客户经理都是从普通的员工中选出来的，在营销实践中干出来的。要注意以老带新，滚动培养；以优促差，共同进步。

36. 鼓励越来越多的客户经理绩效工资超过行长的月薪。

37. 领导即服务，要为部下完成任务提供一切必要的工具和信息；领导即责任，不揽功，还要不诿过；领导即决策，众谋、详虑、独断、力行。

38. 孙子曰：“夫未战而妙算胜者，得算多也。”对商行综合考评的项目设置、经营指标、评分标准、测算公式、费用分配、报表数据、奖惩内容、期间调整因素以及各行横向比对等等，行长要了然于胸，要做到：看得清、吃得透、测得准、算得破、抓得紧、做得实。盲人摸象是笨伯行径。

39. 进则孔孟，退则老庄；做事小心，做人大气。

40. 为员工创造最好的工作环境和薪酬福利。个人收益越高反证支行效益越好，支行效益越好表明支行对商行的贡献越大。反之亦然。我从不隐讳“福利至上”的个人观点。缺乏物质利益激励的基础，这样的企业其行不远。当然我也会教员工明白：天上不会掉馅饼。

41. 不定期地与其他银行的朋友切磋交流；经常带员工尤其是干部、客户经理出去走走。闭门造车是危险的。

42. 工作生活张弛有度。工作期间要求“四严”即态度严肃、纪律严明、制度严格、作风严谨。八小时之外忘记自己的行长身份，“与民同乐”，无拘无束，尽情尽兴。“拼命工作疯狂玩”，这是我一贯宣扬的。“求乐的人生才是真实的人生”，李大钊说的。

43. 银行经营的就是风险。对待风险一不要谈之色变，无所作为；二不要无知无畏，冒险妄为。行长永远行走在风险与利益、生存与发展、稳健与创新的钢丝绳上。如何识别、防范、控制、对冲与补偿风险是行长永远的课题。

44. 套用美国总统林肯说过的一句话：一个行长可以一时规避所有的风险或永远规避部分风险，但不可能永远规避所有的风险。不出风险要么是圣人，要么就是以丧失大量的机会成本为代价。

45. 在对客户授信时，宁愿从荀子的“人之初，性本恶”的人性预设出发。美国一位银行家曾经告诫：“银行收回贷款的全部权力在贷款发放之前。”诚哉，斯言！

46. 开会三原则：少开会、开短会、开实会；发言四忌：一忌说空话、二忌打官腔、三忌言不及义、四忌长篇大论。

47. 每年召开一次党员、干部批评与自我批评会。保持自我反省、自我批判的力量才有进步的空间。

48. 周一行务会，谈管理；周五营销会，论经营。只要牢牢抓住中层干部细节管理与客户经理拓展营销这两大轴心，支行工作满盘皆活。

49. 每年至少得有1/5的员工轮岗，流水不腐。

50. 当安全受到威胁时，不主张员工为保护财产而舍命相搏，没有任何财产会比人的生命更宝贵！

51. 行长离行期间更能检验一家支行的工作成效，如果支行依然平稳有序地运转，那一定是制度、干部、文化“三驾马车”的综合作用使然。行长不在若在，这恰是一个优秀团队成熟的表现。

52. 严惩恶意违规行为；轻罚技术操作错误；容忍疏忽大意过失；允许创新实验失当。

53. 为了业务发展，可以偶踩红线，但绝不可以逾越红线。

54. 如何锻造及确保支行执行力？执行力=决议（或指令）清晰准确+责任到人时间限定+督办与反馈+奖惩兑现。

55. 行长如能做到授权以放手、定责以放心，我想没有不称职的副行长。

56. 就像下了蛋的母鸡会“咯咯”叫一样，一家支行有做功，也不能忽视唱功，要唱做并重。

57. 领导和管理不是一场讨人欢心的比赛，不要害怕得罪人，只有胆小鬼、胡涂虫、和事佬才不敢、不会、不愿得罪人。

58. 不要把简单的事情复杂化，而要化繁为简。大象无形，当你感觉不到“管理”存在的时候，那就臻于管理环境了。

59. 管理学大师彼得.德鲁克强调管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。在基层银行的经营管理实践中，相信每个行长都能体会“运用之妙，存乎一心”。

60. 上述“管理法则”，自己已然做到了的有之，正在努力实践中的有之，有的则属于“身不能至而心向往之。”

http://s2/mw690/001kvxudzy7m06mugtb01&690