产业再造之惑（二）

    梁昭贤成为格兰任集团执行总裁，是在进入新世纪后的2000年6 月。他是梁庆德唯一的儿子，格兰仕是家族企业，接班人非他莫属。在梁昭贤接班之时，国内微波炉市场在格兰仕的快速操纵下获得了消费大普及，已经提前进入定量市场。

    梁昭贤在此时走马上任，很难说是正逢其时。

    然而，市场并没有给梁昭贤过多的思考时间。格兰仕单一产品海量定制的产业架构，在进入定量市场后，不确定风险也骤然而至。要突破单一产品制造格局，格兰仕必须尽快实施产业再造。而由产业再造所引发的一系列企业决策、用人、运行机制上的问题，在梁昭贤上任伊始，就刻不容缓地摆在了他的面前。

一惑：突破方向在哪里？

    目前，全球微波炉市场年需求量大约6000多万台，其中有2000多万台，是格兰仕生产线制造出来的。在国内市场，虽然外资品牌几乎全线溃退，但与格兰仕同在一城的美的集团，也拥有600万台以上的产能。北方的山东半岛，海尔集团的产能也不亚于美的集团。

    格兰仕过度、过快的市场驱动，在短短几年间，就让微波炉从“贵族消费”进入到“平民消费”，二三百元一只的微波炉充盈着城市的家电卖场。据调查，目前国内城市家庭微波炉拥有率已超过95%，然而，这种洁净灶具的使用功能，消费者最多也就掌握了10%。在中国的家庭厨房中，使用频率极低的微波炉，成为一种弃之可惜的摆设。

    很显然，微波炉已经不再具备支持格兰仕继续长大的增长空间。刚刚上任的梁昭贤，也明显意识到了这一点。他同时也意识到，要规避企业高速成长带来的风险，格兰仕必须尽快找到新的产业突破口。

    中国的家电企业，都是在定量市场中成长起来的。受此局限，其战略眼光和决策目标也只能锁定在本土的定量市场中。企业要在定量市场中求得一块生存之地，就要寻找和介入市场容量足够大、产业集中度还不够高的领域。

    梁昭贤的目光盯在了空调上。

    2000年9月，在梁昭贤的主导下，格兰仕投下了成立以来的最大赌注：投资20个亿，进入空调制造领域。

    2003年10月，二次追加投资20个亿。在距顺德老厂区仅20多公里的中山市开辟第二厂区，建设空调生产基地。

    梁昭贤的目标，是要做空调制造“世界第一”。

    地处中山市黄圃镇的空调基地占地3000亩，附近不远处，是长虹、TCL中山工业园。在格兰仕中山空调制造基地，整齐划一的28幢巨型厂房等距离排列，异常壮观，坐上电瓶车沿着工厂跑一圈，竟然需要一个多小时。厂区规划之大，车间设计之开阔，在中国家电企业建设史上也是史无前例的。

    仅只一点，就可以看出梁昭贤要大造空调的决心。

二惑：“空降兵”几乎全军伏没

    产业再造目标已经确定。接下来的，就是对执行层的考验了。

    为了让空调尽快形成对市场的强势覆盖，与产能规模建设同步，梁昭贤开始构建格兰仕的空调营销团队。也是从那时起，格兰仕开始了大规模地引进营销高层“空降兵”，并配备在空调业务板块的主要执行岗位上。

    从2000年到2006年，短短6年时间，梁昭贤先后引进了十多位著名职业经理人，这其中包括著名策划人、原中山名人营销总裁赵强；爱多VCD后期的总经理朱开云；“格力模式”的创始人之一郎青；将格力空调在江苏五星电器做到第一的头号功臣，拥有26年空调营销经验的钱争鸣；原乐华空调总经理梁伟；北青报的赵为民等。这些人如走马灯般，先后到格兰仕就任空调总经理、副总经理等高职。

    如此大规模地引进业界精英，在国内空调界实属罕见。如此强大的营销高手汇成的营销阵容，在当时确实让其他空调企业大有“谈梁色变”之感。

    队伍建成，只待冲锋：

    2002年，格兰仕空调销售100万台，内外销比为3：2。

    2003年，格兰仕空调销售150万台，出口突破80万台，超过海尔，成为空调出口三强。

    2004年，格兰仕空调销售250万台，出口150万台。

    2005年，格兰仕空调销售350万台。

    2006年，格兰仕空调销售跃升到380万台，出口250万台，内销130万台。

    在市场人士的一片诟病声中，梁昭贤终于将格兰仕空调做出了一定的产业形态。

    与大规模引进职业“空降兵”和格兰仕空调海内外热销不协调的是，伴随着格兰仕从小到大十多年，一路微笑着走来的原格兰仕集团副总经理俞尧昌，却在此时淡出了格兰仕。

    在此期，前边提到的那些职业“空降兵”，也都先后离开了格兰仕。这些“空降兵”在格兰仕的职业生涯，最长的也没有超过一年。

三惑：儿子的超越情结

    格兰仕1200万台的空调产能已经形成。在数幢阔达2400多平方米的开放式空调装配生产车间里，并没有展现出顺德老厂区微波炉生产线“人停机不停”，三班连运转的繁荣景象。这里的生产线时开时停，产能资源严重闲置。

    这，至少目前已成为梁昭贤内心的痛。

    在格兰仕产业再造战略上，梁昭贤倾注了自己的全部激情与智慧，一如当年自己的父亲破釜沉舟上微波炉，义无反顾。然而，市场推进状况却一直不能令他满意。这，也许是造成“空降兵”们目标压力太大，快速离职的原因之一吧？

    关于格兰仕产业再造的冒进，对于梁昭贤纳才不当引起的“空降兵”频繁大换血，还有对梁昭贤战略决策能力的置疑等等，外界流传着不同版本的猜测。

    在事业上超越自己的父亲，是每个做儿子内心深处难解的结。这样的豪气，在梁昭贤对格兰仕空调业务再造上，更是体现得淋漓尽致。

    在采访中，《新财经》执行总编任悦曾对此打了一个形象的比喻：儿子一生在和谁斗？自己的父亲！父亲在儿子心里，永远是一座难以逾越的山。

    但所有父亲对儿子的期望，几乎都是希望他能超越，超越自己，比自己做得更好！两代人的情感与期望交织在一起，无疑给梁昭贤的内心增添了巨大压力。但这种压力只有他自己内心清楚并独自承受，且无法向外人、或是向自己的父亲寻求疏导。

    2002年，梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的企业再造目标，决定用10年时间实现这一跨越。我们期望小梁总在寻求超越老梁总的“致胜”路径时，不要因心理因素而影响到他的决策智慧。

    2007年8月，离职一年多的俞尧昌再度返回格兰仕。他在“空降兵”们频繁离职之时离而复回，个中缘由，对外界来说可能永远都是个谜。但有一点是可以肯定的，俞尧昌今天重返格兰仕并继续在集团公司担任常务副总裁要职，说明格兰仕这个企业有着容纳贤才的海洋般胸怀。

    2007-12- 7 构思于顺德

    2007-12-26 成稿于北京