我关注华为，是从李一男离开华为北进至京城创办港湾网络开始的，那一年，我刚刚高中毕业开始读大学，屈指算来，已经九年。这九年里，华为在低调中经历了起起伏伏，也逐渐由不为人所知到现在名满天下，虽然现在，华为依然没有上市、依然低调、依然倔强而顽强。
    毋庸置疑的是，华为的管理在国内来讲，算得上是所有企业中算上最好的一家，而且为预防“华为的冬天”，任正非把重心放在了狠抓内部管理上，这无疑是合理的。但如果这个所谓的冬天与行业的大变革时期在时间上有交叉甚至是重合的时候，狠抓内部管理是不是可以抓住要害，扭转局面呢？
    电信咨询公司Frost＆Sullivan的总裁王煜全认为：“在产业大变革时期，面对充满不确定性的未来市场格局，最重要的已经不再是内部管理，而是战略。战略确保了公司即使在这一轮竞争上落败，也可以在下一轮再赶上来。”而华为的选择依然是倔强，比如坚持对3G技术的持续投入并把这一点上升到战略层面。事实证明，华为的性格和能力以及发展过程中所保持的那种身处冬天的状态，保证了自己一次又一次临危不乱并持续不断地打开新局面，迎来新发展，能够在今天具有撬动电信行业的能力和实力。

    那么，现在来让我们为任正非杞人忧天一番，为现在如日中天的华为泼一盆冷水。

    问题的症结就在于：管理优势终究是沦为束缚

    过犹不及，在任何行业里长期具有任何的绝对优势都不是什么可以值得炫耀的事情，因为长期拥有绝对优势是丧失前进动力和创造动力进而竞争乏力的开始。绝对优势是一张温床，足以使得那些九死一生千锤百炼出来的企业及企业家们安乐致死。事实上，在电信产业大变革的前夜，正是企业争取市场地位市场份额的最佳时机，因为这时运营商和设备制造商同样迷茫，如果作为制造商如华为能够为运营商提供战术建议、营销支持甚至是长远的战略建议，也势必在该市场形成自己独有的影响。这正是华为没有看到的，或者说看到了但是无法具体实施——华为始终在为自己的管理优势洋洋自得。而就管理来讲，管理永远不是一成不变的，是一个永远的变量，是在适度波动的范畴中实现有效把控，那华为的管理优势又究竟能够持续多久？

    华为的管理情结事实上已经导致了战略的缺失。我一直坚持认为，战略不仅仅是决策层的事情，也不仅仅是战略在不同的层面分工不同的问题，认为战略属于决策层、管理属于管理层、执行属于基层的观点或者立场其实是对战略的误解，战略需要在不同的层面上实现一个有序的整体化运转，战略与管理与执行之间是相生相克相互促进流转的关系。因为华为的各部门都有明确的分工，战略本来就不是让他们思考的事情，而华为又没有一个强有力的战略部门；另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究，但华为却希望这些项目服务于对具体销售的支持，因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。

    所谓优势均是相对而言，也是需要前提条件的。没有战略方向的指导，华为的管理优势反而会变成劣势，是为妄执。由于管理的强化并凸显为优势，华为的各个部门都有能力不断改进本部门的业务，因此本来就很擅长的业务会越做越好，例如光通信；但也正是由于大家很好地各司其职，华为对自己本来不太占有优势或者缺乏竞争力的领域就容易缺乏研究并进而造成疏漏，以至于当市场形成的时候，华为后发后知后觉再投入时已经比竞争对手慢了半拍，例如小灵通和CDMA。

    具体来说，华为的管理优势同时存在以下隐患：

    短期与长期：管理太好，各部门运转良好，会使人由于眼前的成功而丧失长期的忧患意识。而由于权力严重收束，造成战略在决策层之外缺席的局面，一个销售收入千亿的公司如果没有一个良好的战略决策权力的有效分流和相对制衡，那势必会使得尾大不掉，就长期来讲势必会造成两重天的结局：不遇危机则已，否则势必是天堂与地狱之千差万别。而任正非所一直在强调“华为的冬天”，那会不会出现狼来了的局面呢，总说狼来了，让大家保持紧张亢奋的状态，但当狼真正来了的时候，会是一个什么局面？

    整体与局部：华为推崇的是狼性哲学，虽然近来也在学习中兴关于牛的文化，可骨子里的狼性不减，这使得华为的每一个员工都更有战斗力，在几乎每个短兵相接的市场竞争中都能取得优势。但是，这种竞争优势是建立在功利的基础上的，是非常不稳固的，这是在打冲锋，冲锋之后能不能够真正占领市场，能够占领多久，不得而知，军人出身的任正非对这一点不可能不清楚，但这也是狼性的缺陷：军事永远不是一切，最终能够妥善解决问题的还应包括政治和经济，三位一体才是终极；企业也是一样，管理也不是一劳永逸，战略的整体宏观调控、管理的正常运营、市场的到位把控等等都会反映在作为核心价值的技术定位上，一招不慎，满盘皆输。其中，市场需要统一协调，有时候为了争取某一个区域市场的最大利益，必须以牺牲某些业务的利益为代价；有时候为了争取全国的最大利益，必须以牺牲某些区域市场的利益为代价。这就是上升到战略的层面进行统筹，这个时候，管理才能够发挥正常作用。可是，华为的狼性中，是不允许不冲锋的，是要每一个人体现出向前的战斗性的，是不允许放弃的，是要抱定通吃决心的，恰恰是这一点，完全地蚕食着华为战略的可调控性和华为市场的整体统一性。

    合作与竞争：任何一个企业，都需要利益共享共赢才能够保证自己企业本身的健康茁壮发展，任何一个只顾自己绝对利益的企业，必然会是一个不容于市场的企业，任何一个企业都是市场链条中的一环，而不是全部。在一个复杂的持续生态竞争中，关键在于如何广泛与上下游企业、合作者、甚至第三方咨询企业结盟的问题。这时，再强调狼性哲学就不合时宜了。需要明了的一个基本事实就是，在草原生态环境恶化的时候，最先灭绝的往往是狼，因为狼虽然内部团结，对外却是孤单的，与环境绝不相容。举例来讲，日本虽然最近二十多年来市场一直低迷不振，但很多企业却保持着强大的市场竞争力，究其基本就是上下游企业结成了牢不可破的共生共存共赢关系，互相抱团过冬天，而不是为了一时利益去互相拆台或者利益独享。现在的市场是，不光对客户要讲忠诚，对供应商和合作者更要讲忠诚。没有忠诚度的合作关系是没有保障的，双方都难以尽全力在合作中发挥自己的最好水平。04年的创维和现如今的国美度过危机的法宝恐怕也在于此，尤其是国美，其对供应商由原来的屠杀式砍价到现在的协商式定价的转变，在事实上也是在宣示作为一个产业链中的一环究竟该如何给自己定位。

    人才策略：企业的发展需要员工的忠诚来保障，但也应当区别对待，在一个企业突飞猛进的成长阶段，需要的是队伍的长期稳定及绝对忠诚，需要的是心灵的归属感，尤其是人才的内部培养策略更是使得拳头力量体现得完美无遗，在这一点上，目前的华为做得十分到位。而在企业发展到一定阶段，进入一个相对稳健发展的局面时，这就需要在可控范围之内的流动性，以便于吸收具有一定成就的人才加盟，尤其是在高级职位这个层面上，以此来保证企业能够有足够开阔的视野和思维，以便持续建立战略高度，免得出现盲区和思维钝化，在这一点上，华为不如思科，甚至还有很大的距离需要追赶。华为七千老员工“辞职”再入职的事情并不是要打破人才队伍固有的建设局面，即便是，到目前来看，也没有得到实现。而思科的做法是：国际化的、标准化的，先搭好企业框架，设定职位要求，再从外部招纳人才。这一点值得华为很好地去学习一番，免得事到临头，痛苦不堪。

    归根结蒂，因着电信市场错综复杂的变化发展，外部产业链条上的合作已经是越来越重要，华为的管理也应当与时俱进，变得更整体，更长期，更富有合作精神，更具有灵活性，也更开放。这才是防患于未然的基本出路。