【摘要】企业外在的硬转型犹如长衫换成西装，一夜间就能完成转身，但是有关于企业内在的思想及行为等这些软转型，是否也同步完成了一次优美的转身，这牵涉到基层一线的部门，却是一个个具体的，每天都能切实感受到的拷问。本文将视角聚焦到基层团队能力建设中存在并面对的一些问题和现象，从如何重视和加强基层团队能力，以对接全业务经营的要求出发，对新形势下基层团队能力建设的现状与突破，作一次理论层面的观察与思考。

关键词：团队能力  企业管理  具体岗位  凝心聚智

在外部的竞争压力和内部的指标的双重压力下，基层团队普遍产生了两种感觉，一是为什么干得这么累？二是为什么做得这么难？基层团队的位置决定了它没得选择，内部压力没地方下传，成为了压力传递的最后一站，外部压力不能直接上传，成为压力承接的第一站。如果压力得不到有效释放，自然就会被“囤积”。粮食可以囤积以备欠收，压力被囤积就会引发险情。

因此，基层团队必须具备“抗压”和“减压”两种内外功夫，才能化解险情，突出重围，打开局面。如何练就这两门功夫，最基本的要练好“易筋经”强壮团队筋骨，焊接好团队的所有“断点”。找断点，续断点，强筋骨，化压力，出能力，求突破，只有企业上下共同关注，形成共识，凝成合力，才能实现基层团队能力建设的“断点续传”，打造出基层团队适应全业务经营的核心能力。

在企业的管理过程中，我们有太多的“断点”，板块间有断点，业务上有断点，流程上有断点，感情上有断点，沟通上有断点，行为上有断点……在工作的空间和时间纬度中都存在这样那样的断点。有了断点，就不流畅，时间久了，就有淤血肿块，还会结疥。

断点，就是细节；断点，就是焦点；断点，就是重点；断点，就是切入点；断点，就是发力点。由此，作为基层团队的管理者有两门功课要天天做，一是要找断点，二是要续断点。

一、断点，是基层团队运作中面临的压力

如果对基层管理者做一份调查问卷，就一个问题：你每天的工作内容是什么？最后收敛起来，估计会集中到开会、打电话、发邮件等几项内容上。必要的、适度的会议和电话邮件没有异议，但如果是时间和精力“陷入”一长串会议和一大堆邮件，那会意味着什么？难道基层管理者每天就是以一个协调者的角色“征战”各个问题？当我们大多数人基层管理着已经习惯于这种工作状态，并且以高度的职业精神认同为自己的岗位职责时，是否可以跳出来看看，是什么因素形成了这种状态？团队运作的效率是提高了还是下降了？

基层管理者都有一种梦想，把自己的团队组织成一条“流水线”，只要一启动，就能像输入原料到输出产品一样，将“要求”或者“需求”产出“结果”。如此这般，上级下达的任务就能顺利完成，让领导满意；市场给我们的订单就能顺利实现，让客户满意。但是，每天要协调处理的问题却让我们清醒，要形成这条流水线，首先要跨越身上存在的“断点”。

断点之一，目标断点。

有一则关于砌墙的故事，三个工人在砌墙，问第一个工人在干什么，他说在砌一垛墙；问第二个工人，他说在建一幢房子；问第三个工人，他说在造一座城市。不从励志的层面考虑，基层团队首先要做好“第一个工人”。不切实际的过高要求，反而会使团队失去目标，产生目标断点。这种痛苦经常降临到基层团队身上，因为按照加减乘除百分比法则精确计算下达的指标，几乎没有重新核对的可能。

断点之二，资源断点。

行军打仗，兵马未动，粮草先行。基层一线团队，掌管的是“兵马”。实际运作中，往前冲，得有武器弹药，需要“运输队”；受了伤，得及时救治，需要“担架队”。资源的支撑不到位，不充分，效率打折扣，士气受影响。很多基层管理者花了相当比例的精力，发挥主观能动性去“自筹粮草”和“自备药品”，做得很辛苦，成效却未必明显。

断点之三，团队断点。

一条流水线，坏了一个零件马上更换，电不足了马上充电，油不够了马上加油。基层团队由一个个人组建，不可比流水线，不是可更换的零件，也不是短时间内可充电加油的部件。反映到区局前端的基层部门，员工之间的能力差异较大，整体队伍能力与转型要求的差距也不小。基层团队的管理者对队伍的能力水平感觉最近，感受也最深，这种客观存在的能力断点和各项指标压力，把基层团队的管理者夹在当中，滋味自知。

断点之四，信息断点。

有一个游戏叫“靠背不走样”，名字这样叫，但是游戏的结果总是告诉我们一个真实的道理：拷贝肯定走样！团队运作离不开信息的传递。我们都有这样的经验：没有得到相关信息，或者得到的是不对称的信息，不知道和搞不清，让自己陷入没有头绪，这样的信息断点经常发生在身边。各种上级的要求，经过多种渠道和不同形式传达到基层，直接考验基层管理者对信息的敏感度、重视度和解读辨别能力，稍不集中，就会动作走样，落下个执行力不够。

二、断点，是基层团队能力提升的动力

扫描出基层团队运作中承受的四个断点，或者称之为断层，不仅仅是为了折射出基层团队运作面临的压力，更主要的是冀望指出提升基层团队能力的动力方向如何入手。

基层团队的能力建设是一项系统工作，只有基层团队的能力上来了，整个组织才能扎实。从以上的断点分析可以看到，问题和压力从基层团队反映出来，剖析和动力却应该从整体的、结构的方向来组织。

对接外部指标，形成内在目标能力

从上而下是指标，自下而上是目标。基层团队如果始终抱怨指标如何如何，自然就会有推卸责任之嫌，久而久之就会出现被动出战的疲态。主动迎战的动力怎么来，团队自身的目标能力必须养成。受到内外条件的限制，基层团队的能力不是一个无穷数。目前的做法是用指标的完成率来评价团队的能力，每年年初指标就压下来。如果一个基层管理者站在指标的角度再简单地压下去，指标的断点就会很快形成。一种改进的做法是，指标来了，先排摸目标去对指标，然后组织人力物力和财力，形成团队内在可行性目标的能力。这门功课目前还没有受到足够的重视，俗话说，磨刀不误砍柴工，具备了形成自身内在目标的能力，就是结合了实际，就有了对接下达指标的路径图。基层管理者需要掌握和应用如何处理指标和目标的辩证法。

寻求外部支撑，形成资源配置能力

一个好汉三个帮，提升基层团队的能力，要善于借助外力。对于大型国有企业来讲，本身具有完善的组织架构，企业大了，多少存在流程长、反应慢等一些毛病，但是对于基层团队的需求来说，不容置疑的是企业内部蕴藏了足够的能量资源，关键要看是否具备找到、借到的意识和能力。与其坐等抱怨支撑不到位，不如主动去跑、要资源。当然，如果给基层团队配置好充分的资源环境，没有后顾之忧，自然是最好。

完善内部结构，形成团队行动能力

提升基层团队的能力，最终得靠自己。自身有断点，有缺陷，行动效果必受影响。这是基层团队管理者承担的最大课题，尤其当前企业处于转型期的大背景下，没有经验，从某种意义上说都是“新兵”，团队行动能力上出现了结构性断层。基层管理者的任务就是带兵打仗，完成作战任务，那么他必须同时解决好练兵和用兵两大问题。在战争中学习战争，是当前普遍的状态，培训、比赛、激励等各种措施都在投入到团队建设的方方面面。

改革传递模式，形成信息协调能力

由于信息不对称、不通畅造成效率下降的情况仍然不断出现，如何在信息层面形成聚焦，达成共识呢？基层管理者需要表现出反应灵敏，快速响应的能力，而层层传递的方式却会使自己陷入困境。信息共享机制是一种革新的途径，各环节的反馈如果都投射到一个屏幕上，一种综合的信息协调能力就会在团队内创建起来，团队内部的信息断点就能有效愈合。

三、断点续传，是基层管理者的关键能力

从断点，看到了基层团队运作承受的压力在哪里，也指出了基层团队能力提升的动力方向在哪里，那么，基层团队的管理者就要具备应对压力，形成动力的关键能力：断点续传能力。
   能力是每天要用到的东西，针对基层团队运作承担的任务，解决的困难，基层管理者要适应现实的工作环境，首先要具备断点续传的意识和能力，这是基层管理者岗位生存和发展的核心能力，只有拿得出这种能力，才能对接住岗位的要求。人力资源管理中已经提出了岗位胜任力模型，如果说与此不同的地方，那就是笔者完全是从断点认识出发，聚焦了基层管理岗位的核心能力需求。

对于指标有缺口，就要用目标去“续”

第一招：目标能力。基层有一种很普遍的说法叫“背指标”，如果简单地去理解任务指标，单纯地背着指标去行动，往往会陷入处处被动的境地。聪明的管理者会结合管辖范围的市场状况、业务盘面的发展阶段、自身队伍的能力层次，有所为有所不为，有机地组合自身的一组目标策略，去对接上级下达的指标。指标是指导，目标更加贴近市场实战。一把抓，抓一把，实际的效果很可能是什么也抓不住，抓不好。当然这需要基层管理者具有冷静对待“排行榜”的勇气，因为在指标人人平等的氛围中，全线飘红的压力时刻考验者你的定力。协调好指标和目标的关系，需要管理者更深入地洞察市场，了解客户，快速地锁定目标，集中力量组织生产。在实践中，我们一直在采取派单模式形成目标、聚焦目标，指导团队有针对性地冲击目标，取得了较好的效果。

对于资源不到位，就要用借力去“续”

第二招：借力能力。走上基层管理岗位，这一步必须得跨出去。企业的资源有限，到基层的资源更有限，等靠要的基层管理者，很快会发现处境艰难。如果接下去的反应是抱怨的话，就是进一步放大自身的局限性。工作中没有的资源，要理直气壮地去争取，这当然基于基层管理者对于投资、成本、业务、流程等生产要素的熟悉掌握，能说得出讲明白缺什么、为啥缺、缺多少，如此这般才能说服领导以及职能部门，千万不能“捂着”自己的痛，别人还不知道，最后自己生闷气背委屈。
   对于团队有缺陷，就要有训练去“续”

第三招：训练能力。就算草船借到箭，天时地利，万事具备，如果缺了“人和”的东风，基层管理者要顺利起帆出海，还是胜算未定。基层管理者应该清醒认识到，基层队伍是组织的最末梢，企业要转型，从物理的常识可以理解，基层队伍的转弯半径肯定是最大的，遭遇的离心力也是最强的。团队出现的缺陷，在这段时期暴露会更明显。大家都说基层是最锻炼人的地方，如果基层管理者没有清醒的认识、有效的手段，将队伍训练出来以实现团队任务，那么基层环境就是折腾基层管理者的地方。因此，基层管理者需要及时成为一名好教练，在训练内容和训练方法上动脑筋想办法，这比自己成为一名好球员重要得多。

对于信息不畅通，就要用共享去“续”。

第四招：共享能力。基层管理者很痛苦，在他之前的指令信息多数是说说说，到他这里就要去落实去做了。抱怨“邮山会海”没有用，处理好各类信息，基层管理者需要具备信息共享能力。借助现代信息技术手段，如网站、共享服务器、电视电话会议等，能够将上面下来的信息在基层迅速“摊开来”，做成一个“信息平面”。基层管理者通过建设信息的共享机制，首先消除自己成为信息瓶颈的症状，更重要的是把自己解放出来，集中精力处理重要信息。利用电视电话会议系统，在全国范围内同一时间内搭建了一个传递的“信息平面”，既高效又节约，充分体现了科学发展观的内在要求。如果基层管理者有同样的认识和能力，那么就能腾出更多的精力，掌握信息的主动权，在基层这样一个信息最密集，最敏感的环境中抓住重点，游刃有余。
   找准断点不容易，续传断点更难，续传的每一个动作都要投入大量的时间精力和智慧，这是对基层管理者关键能力的考验。当前基层管理者的断点续传可能还处在分解动作阶段，不免生疏僵硬，练得也很辛苦，但是不久将来，必然会流畅，断点也会随之不明显，一个值得期待的局面会出现：基层团队的整体能力再上一个台阶，如果在基层团队的层面呈现出科学的、协调的、可持续的发展状态，那么企业完成成功转型，踏上新一轮发展曲线的崭新面貌，就会像春天来临一样，让每个员工切身感受沐浴。