对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”，即“把事情做对”（To do things right），而非“做对的事情”（To get the right thing done）。我们可以用数量及质量来衡量体力工作的成果，但今天的组织则更多的是由知识工作者组成。遗憾的是，我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

1.2 谁是管理者

在现代社会中，许多非主管人员也正渐渐成为管理者。但在主管人员中，也有许多人并不是管理者，他们只是“监工”而已，并不对组织的经营能力产生重大的影响。然而，在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。因此，在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者。经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

在本书引用的许多实例，大多来自高级主管的工作经验。但是，本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。

1.3 管理者必须面对的现实

每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。他们必须买你对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的：

a. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；

b. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；

c. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

d. 最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料的报告来了解外部世界。但是，在组织的内部，是不会有成果出现的。因为外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。而对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

1.4 对有效性的认识

要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，惟一可行的办法，就是提高有效性。

文武全才的人，实在是少之又少，而我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。所以，我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。

考虑到组织的需要，有效性应该受到有限的重视。同时，有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。

1.5 卓有成效可以学会吗？

世界上并无“有效的个性”，事实上人们几乎在每一方面都各有不同，但是卓有成效的管理者都具有做好该做的事情的能力。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一些训练。一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，是一种习惯。

因此，要达到卓有成效的五个要素是：

1.有效利用时间（第2章）；2.重视对外界的贡献（第3章）；3.善于利用长处（第4章）；4.专注重要领域（第5章）；5.做有效的决策（第6章&第7章）。

第2章掌握自己的时间

关于管理者任务的讨论，一般从如何做计划说起。可惜计划通常只是纸上谈兵，很少能真正实现。有效的管理者并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段，即：

l 记录时间；

l 管理时间；

l 统一安排时间；

2.1 时间对管理者的压力

管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。

但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。而要管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。

2.2 如何诊断自己的时间

要了解时间是怎样耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间耗用的实际情形。然后将非生产性的和浪费时间的活动找出来并从时间表上排除出去。以下几个问题将有助于管理者的自查：

1. 首先要找出什么事情根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果；

2. 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

3. 管理者是否在浪费别人的时间，他可以真诚地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。

2.3 消除浪费时间的活动

除了以上三项，时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视。

1. 首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。而这些危机，应该是可以预见的；

2. 人员过多，常造成时间浪费；

3. 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多；

4. 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全，或者表达方式不当。

以上的缺点，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。

2.4 统一安排可以自由支配的时间

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。时间分割成许多段，等于没有时间。

至于如何集中，则各人有各人的办法。而且，更重要的是时间如何用法，即用整块的时间来处理重要事务而非集中起来的一堆次要事务。

另外：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

第3章我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系；（3）各项管理手段的运用。

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作于长远目标结合起来。他常会自问：“我能有什么贡献？”

3.1 管理者的承诺

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。

3.2 如何使专业人员的工作卓有成效

知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。但是专长，本身就是片面的、孤立的。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果，即他的知识须能为别人所用。一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。

3.3 正确的人际关系

一个组织中，在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：

l 互相沟通。尽管几十年来难以达成，但我们必须了解沟通必须双向。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功；

l 团队合作。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依靠正式的组织结构；

l 自我发展。个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献；

l 培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。

3.4 有效的会议

会议正是管理者每日使用的管理工具，即使是最善于分析其时间和管理时间的人，仍不免花费大量时间于会议和报告上。

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问：“我们为什么要召开这次会议？”他一定会坚持开会必须真正有所贡献。

总之，重视贡献，就是重视有效性。

第4章如何发挥人的长处

有效的管理者能使人发挥其长处。为实现目标，必须用人所长，这也是组织存在的惟一目的。

4.1 要用人所长

管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。他们会问：“他贡献了什么？”因此，有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

几个易出现的用人误区在于：

1.管理者用人来投自己之所好而非用人来做事；

2.过多考虑人的短处，而这样会影响组织实现自己的目标；

3.因职用人或因人设职。职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。

而卓有成效的管理者要用好人，不外乎以下四个原则：

1. 第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位；

2. 职位的要求要严格，而涵盖要广；因为职位涵盖广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果；

3. 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

4. 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，管理者就要考虑这个人的弱点了。但管理者所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

4.2 如何管理上司

卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也非常重要。而其中的奥秘，同样在于运用上司的长处。

要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

卓有成效的管理者知道他的上司也是人，因此一定自有一套有效的方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。因此，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。

4.3 充分发挥自己的长处

有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长远出发，使自己的长处充分发挥。

有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但过多抱怨自己不能做什么并无益处，他们更应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。有效的管理者会发掘机会。

每个人都有一些工作上的习惯，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，注重自己的绩效。人的性情往往是事情成败的重大关键。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

本章所讨论的如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”，尤其是人，每一个人都是可以开发的机会。多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第5章要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

管理者的重要工作非常多，不管一位管理者如何善于管理其时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制，因此无论如何时间总是不够。管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”，越是需要较长的连续性的时间。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。

5.1 摆脱昨天

管理者专心一致，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去，但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去，但是我们至少可以把昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作尽量减少。

人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨。一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手。要“出新”，必从“推陈”着手。

5.2 先后次序的考虑

管理者有许多的工作，这就牵涉到先后次序的考虑了。如果按压力来决定先后，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程，并且还会使得高层不肯做出任何决定。因为压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，偏爱危机而忽视机遇。但是，进行一件计划，时机的掌握何等重要。

不过，在先后次序的问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的用起来。以下几条与勇气相关的原则可以帮助确定优先次序：

l 重将来而不重过去；

l 重视机会，不能只看到困难；

l 选择自己的方向，而不盲从；

l 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

第6章决策的要素

管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务，并且他要做的是有效的决策。他们需要的是合乎情理的决策的结果及其推行，因此务求简单。

6.1 有关决策的案例研究

本节介绍了贝尔公司的费尔和通用汽车公司的斯隆两人的重大决策，内容各不相同，所解决的问题也各不相同，但两人的重大决策，却有否几项相同的特性，那就是：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则，也就是战略性地考虑。

6.2 决策的五个要素

1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

困难之处在于判断这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”。一旦有了正确的原则，经常事件的解决就将易如反掌。有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性，因为没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”，他不会只满足于解决表面现象这类的问题。他的第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后考虑必要的拖鞋、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

化决策为行动，是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。而执行，应该被该执行的人了解，并与其工作能力相适应。当然，绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。

5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

第7章有效的决策

7.1 个人见解和决策的关系

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。事件本身并非事实，要确定什么是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策是否有效，这是关键所在。有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已经不适于今天了。其次，找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，它需要依靠“反馈”的制度，当然，是决策前的反馈以及深入的思考和研究。

另外，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。这是决策的第一条原则。

7.2 反面意见的运用

为什么该有反面意见，主要有三项理由：

1. 在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利；

2. 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？

3. 反面意见可以激发想象力。想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的，尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的，论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。

卓有成效的管理者绝不会将不同意见者轻易地是为蠢材或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

最后，有效的管理者还得再问一个问题：“是不是真需要一项决策？”因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。如果继续包守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

通常，我们所做的决策介于这两个极端之间。在这种情况下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。并且，他们遵循以下两项原则：

l 如果利益远大于成本及风险，就该行动；

l 行动，或不行动；切忌只做一半或这种；

一切都清楚之后，就只等着决策了。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。

7.3 决策与电脑

电脑已经越来越普及，但今天所见的大部分现场调节性的“决策”，估计仍必须由管理者承担不可。而且，电脑的问世，使今天许多只是“奉命行事”的被动的管理者，也必将转变为真正的管理者和决策者。

电脑只是没有生命的工具，电脑的这种局限性使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，将目前这种调节性决策提高到真正决策的水平上来。

第8章结论：管理者必须卓有成效

本章为全书之总结。亦可用做本书之导读。略去不表。

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