联想的财报和新三年规划终于出台，发展战略的收放轮回、组织机构的分合调整、领军人物的上上下下、行销模式的变革，都成为业界关注的焦点。林林总总之中，笔者以为，能否树立全面而正确的资源观，亦是决定联想未来三年成败的关键。
首先不妨把层次抬高，把眼光放得更宽一些。在当今中国主流的发展声音中，协调发展、可持续发展成为从上到下的共识，其深层次的原因是资源总量有限，必须通过合理调配，才能保证国民经济的正常运行和最有效突破。如果片面地强调发展速度等个别指标，就很容易在过长的战线中顾此失彼，并不能实际提高人民生活水平。
资源的合理调配，其内涵是正确的战略观，有所为有所不为；其外延则是相应的组织支撑和政策支持，以及一以贯之的执行力。
从这个角度观察，发展中的联想与发展中的中国面临的问题是同步的。在经历了2000年前的狂热之后，企业的不断扩张为其造成了“增量资源足够支持全面扩张”的假象，依据这种判断展开的多元化尝试，在过去三年中普遍歉收。
歉收的原因，表面上看是摊子过大，内核则是战略选择的价值取向问题。有些评论认为，联想始终没有清晰的战略导向，笔者认为并非如此。实际上，对于联想这样一个典型的市场型企业来说，其战略选择的价值取向一直十分清晰，就是“赚钱的做，不赚钱的不做”——典型的实用主义。
实用主义没有错，否则就不会有2000以前联想高歌猛进的发展，但是，实用主义不能管一辈子，因为实用主义始是被无规律（或者说规律难以把握）的市场变化牵着鼻子走，而始终不能与企业要树立的真正核心竞争力挂起钩来。所以，在过去三年中联想遭遇了发展的瓶颈，实际上标志着特定竞争环境与阶段中成长起来的实用主义文化，必须向更高的层面升级，联想必须清晰地看清楚、想明白：哪类东西是必须要做的，哪类东西是不适宜做的，哪类东西是不能做的。如果还像2000年前后，动辄提“服务的联想要做成IBM，消费的联想要做成索尼”，那只能越摔越惨。
接下来的问题就是，怎么看清楚未来？
纵观国际大型企业巨头，有两种方法可以保证对未来战略发展的清晰把握，进而进行合理科学的资源分配。
其一，是自己拥有大量核心技术资源，甚至垄断某一领域的技术制高点，从而能够自主地创造未来，比如英特尔、IBM、索尼这些企业巨人，都是如此。技术上的超前优势，使其可以从容地安排资源分配，保证产品路线图始终沿着清晰的思路前进，并在每一步台阶上都保证市场份额和利润的相对稳定。
其二，是自己有一套简单而完善的商业模式，一切市场的需求，都按照既定的商业模式来决定取舍，分出缓急，比如戴尔，就是典型的例子。在戴尔的字典中，除了直销、高效供应链，标准化的产品理念亦是一个非常重要的方面，只要是已经实现技术标准化的产品，就大做特做；正在标准化的，积极切入；没有标准化的，做个旁观者。于是，多元化的盲目性在很大程度上被规避了，资源的投放也不是漫无目的，这是将实用主义哲学上升到理论的典型。
参照以上二种代表，联想目前所处的位置依然是“摸着石头过河”，因为在WTO时代的竞争中，如何用科学的战略取向指导资源分配，联想还没有形成一套符合自我特点的理论体系，或者说还没有将“撒土、夯实、再撒土”的实用主义上升到理论层次。当然，我们不能苛求联想在一夜之间就拥有强大的技术资源，也不能指手划脚地逼着联想非要学习戴尔。但是有一点应该向联想建议，在新的规划和发展中，如果不能务实地审视自己的资源，并在此基础上总结出自己的有特色战略价值取向，那么资源的有效分配依然是一个难题。
三年多以前，联想在启动上一个三年规划的时候，舆论一片追捧，这对联想没有好处；今天，当联想背负着压力启动新的三年规划之时，盲目的质疑亦不可取。帮助联想以及其他中国IT企业想办法，则是务实之道。
最后，笔者想再次重申自己的论点：抓住资源这个最紧缺的要素，全面思考自己的战略框架，是联想的当务之急。