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选择整体上市 就是选择了简单主义
(2008-04-27 13:04:31)
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刘积仁东软集团财经 |
分类： 商业新知 |
在经历8年的重组过程后，东软完成集团整体上市，实现了“大一统”。
【与老板对话】
访东软集团有限公司董事长兼CEO刘积仁
选择整体上市就是选择了简单主义
●主持人
本报记者董军
选择整体上市是为了让公司变得更简单
主持人：东软这几年的整合过程很不容易。从2000年开始统一集团和上市公司的品牌，再把一些上市公司的股东置换成集团的股东，之后准备把集团拿到纳斯达克上市，上市后再回来反收购国内上市公司。但去纳斯达克转了一圈没成功，也交了不少学费，后来又改变计划在国内整体上市。而在国内整体上市的第一次方案又被证监会否掉了，第二次方案才获通过。作为中国上市最早的一家软件公司，东软股份已经形成它的品牌影响力。为什么一定要整合，一定要整体上市？
刘积仁：东软股份和东软集团是两个公司，我们必须面对一个问题，就是集团公司与上市公司在两个不同的股东的利益体下，如何给投资者带来信任的问题。集团与上市公司之间如果不能合并，投资者总会担心两个公司会有一定的利益冲突，担心我们是不是关联交易。压力挺大，我们尽最大的可能去解释，但股东还是有担心。从战略上考虑，重组可以得到股东更好的信赖，公司更简单，运营效率会更高。而且公司的市值增加一倍，规模和影响力都更大，融资也更方便。
主持人：整体上市之后，以东软目前的股价表现，东软将会制造出一批百万富翁、千万富翁。解决员工的激励机制，这是不是东软整体上市的目的之一？
刘积仁：在东软，公司的创业者采取的方式是，让大家共享股份，而不是把股份控制在少数人手里，这并不是我们作为创业者有多高尚，而是我们认识到必须这样做，企业才能有更好的未来，才能激励更多的人跟着公司走得更长远。让大家一起来创造这个财富，总比几个人创造财富要强。我们的员工拥有很多股票，意味着他们拥有了财富的同时也拥有了责任和压力，哪天要是公司干得不好了，这些股票就等于是白纸一样。
主持人：制造了这么多富翁之后，你不担心他们会自己创业吗？你如何留住这些骨干？
刘积仁：不同阶段我们有不同的方式。在1996年东软股份上市的时候，那时候大家从来没见过这么多钱。我们在软件园里盖别墅，让他们买房子、装修，把他们的钱都花光了，一些人还因此负了债，这样大家就要从头再来。
而现在，公司的高层人员和骨干，已经有了一定数量的财富，我不觉得他们很快会把这些股票抛掉，因为他们不认为现在是最好的时机，他们可能觉得会在10年之后。我之所以敢这么说，是因为在东软的历史上，卖得早的和没有买股票的都吃亏了，他们有惨痛的教训。同时，我们还会不断地发放期权，让大家有更长远的追求。
主持人：虽然通过整体上市，解决了员工持股的问题，但毕竟只是少数人拿到了股权。你如何平衡更多人的利益？
刘积仁：我们有了这个平台，接下来会积极地去做，让更多人拥有股票。同时，我们每年也都会加薪。骨干加的多一些，新进来的人加的少一些。我们公司发展非常快，去年增加了4000人。这些人不能很快产生贡献，给他们工资是对老员工收益的摊薄。其实我们整体团队就是打猎的队伍，我们要分享猎物。但分的方法是，打猎的这些人不能把东西全部吃掉，还要分给新来的人。而新来的就不要抱怨，有点儿吃的就可以了。所以在加薪方面，我们倾向于那些对业务拉动贡献比较大的优秀人员，让他们有更好的收益。
整体上市最难解决的是股东利益的平衡
主持人：在东软整体上市的过程中遇到一些困难，但你一直都坚持自己的方向。在你坚持往前走的时候，最难解决的问题是什么？
刘积仁：最难解决的问题首先是股东利益的一个平衡。我们要把上市公司股东的股份置换到集团去，股东很难接受。上市公司的股份是透明的，拿到集团去之后人家不知道你要干什么，也不知道集团能不能上市。这个过程，需要我们一个一个去跟股东讲，请他们支持，让他们看得更远些。
在整合品牌的时候也遇到一些阻力，内部员工的意见很大，因为客户已经认可当时的东大阿尔派了，换成了东软之后客户不知道东软是什么，不好卖东西了。这个过程是比较难的。
还有一个最大的困难就是人的调整。涉及到人的调整，让大家都高兴是不可能的。但这是必须要面对的问题，就别把它当问题，该怎么处理就怎么处理，公司不是某一个人的，不能说哪个人不愿意就不调整。
主持人：调整中遇到干部有很大的情绪怎么办？
刘积仁：我会问他追求的是什么？如果他追求的是职务，可以自己成立公司做总裁，如果追求的是事业，这里有一个大的平台。企业要尊重个人，但是不能为每个人都带来他们所需要的全部。另外，重组中一定会产生人员流动，没必要担心，因为东软过去的流动性本来就不高，像东软这么多年不怎么流动实属不太正常。
主持人：公司重组后马上面临改选的问题。东软是一家人才非常稳定的公司，中高层人才几乎很少流动。整合后CEO和总裁是从外部引进吗？
刘积仁：我们侧重于在内部选拔。我们找领导者有个原则：凡是跟人打交道多的领导位置，我们要从内部来选；凡是跟业务打交道比较多的领导位置，我们就放开。
主持人：我发现，你对干部的任用很大胆。比如王勇峰在29岁的时候，你就安排他成为上市公司总裁，并且一干就是近10年。这么年轻就放到如此重要的岗位上，培养过程中会不会风险比较大？
刘积仁：东软现在把一大批年轻人放到重要岗位上锻炼。我用人的策略就是，任何一个人如果将来能够领导集体的话，一定要在实践中跟他的下属和环境磨合、碰撞，这是一个必须的过程。一个人就是要经历各种各样的事，必须给他足够的时间让他处理这个问题，让他一步一步地走。
去年我们成立了一个领导力发展中心，这是我现在主要的工作之一，从我们的年轻员工中选拔一些人，叫他们来做不同的工作，接受不同方面的考验。这个过程肯定有风险。我们有一个360度评价体系，培养一个干部要给他们空间，要允许他们犯错，风险通过这段时间一点一点来控制。
主持人：在他那么年轻的时候，你怎么认定他能成为一个好的领导人？这对你的眼光也是很大的挑战。
刘积仁：在中国很多领导者都愿意选择跟自己一样的人，但这样的结果是他会成为你的影子。你在这儿的时候，他是存在的，你倒下的时候，这个人就没有了，这是最危险的。所以选人重要的是找一个有独立思考能力的人，他的风格也要跟自己不同，要让他保持相对大的独立性。然后，你要认可他、支持他。在这个过程中有一个挑战，员工不适应跟你不一样的领导，会影响大家对他的评价，必须要清楚地看到他的优点和缺点。我认为，选人最重要的是对市场的敏锐，为人要绝对正直和公平。一个人的性格没有好坏之分。
东软的长线战略，国内外股东分歧很大
主持人：在东软发展的过程中，从一开始就不断引进外资股东，包括2006年引入的SAP和英特尔。现在中国软件企业有一种新观点：资本的国际化是企业国际化的一条捷径。我知道在东软引进外资的过程中，曾经有过一次失误，就是2001年引进CA的投资。CA当时是全球第三大软件公司，它计划向东软投资4000万美元。以东软多年的经验，在吸引外资的时候应该如何防范风险？
刘积仁：在谈判期间，互相深入的了解十分重要，这是建立信赖的基础。要尽量了解他的核心层的想法，看他是否有耐心接受某些困难，是否能够客观地看待中间出现的一些问题。如果他不能够理解合作中的困难，不能够忍耐困难的文化融合，那就是双方没有准备好，那就需要再谈，让双方多了解。还有，就是谈判前让对方认真地了解你的弱点，预见到可能的困难，不要试图掩盖什么，那样风险会比较大。就好像结婚一样，你是准备结婚前打架还是结婚之后打？
主持人：现在，东软的股东中外资比较多，阿尔派、东芝、飞利浦、SAP、英特尔等等，它们在不同阶段都起到了不同作用。但这些股东都是大企业，它们是否会对公司战略参与过多，对东软的战略“七嘴八舌”的？
刘积仁：每一个董事长都会面临这个挑战，只要开股东会，你就得让大家说。让大家说就很难保证每个人的想法都是一样的。问题是，让大家往哪里说。首先，我们要确定大方向，大家在这方面达成一致。在具体行动上，我们会提出来，仔细讨论。
当公司发展好的时候，大家讨论的问题就比较少，当公司出现问题的时候，讨论就比较多，意见非常发散，甚至考虑选择别的方向。我的做法是在开董事会前做好充分的沟通。
主持人：东软除了外资股东多外，还经常会有一些意外之举。你提的一些概念，做的一些事是当时别人不理解的，这都是因为你的长线战略，你提出一个口号的时候往往是投资阶段，收获还要等到几年后。
刘积仁：这跟我以前教授的背景有一定的关系，大学的教授所做的研究有很多都是做超长线。在大学里我们永远追求未来，做产业的时候，也想尝试跨越式的一种理想和追求。所以，东软的战略都是长线战略，现在在市场上产生结果的业务都是我们五六年以前就开始投入的。
主持人：但东软的很多长线战略当时是不被理解的，甚至是股东也不一定理解。你们是依据什么来制定这样难以理解的长线战略的？
刘积仁：东软的长线考虑往往不是基于我们自己，甚至不是基于中国的，而是基于外部环境来思考的。比如我们在2000年制定的“数字圈地”战略，不惜一切代价抢占中国的市场份额，当时我们就是看日本、欧洲、美国发生什么，看IBM、EDS这样的公司在做什么，也看印度在做什么。我们内部有专门的部门在做这样的研究和分析，为公司制定长线战略服务。
主持人：长线战略在短期内见不到收益，必然会遭到不理解。外界的评价和股东的反对都是很大的压力，你如何面对？
刘积仁：面对股东，我每次就不停地解释。在“数字圈地”那几年，我们的业绩不是很好。股东们会问我：“你天天说会改变，我们也没看到多大的变化。”我就解释，请求他们耐心等一等。只希望他们能谅解，多一点儿耐心。公司的长线战略与投资者的意愿一定要有平衡，否则就没有未来。对于长线战略，国内股东与国外股东的看法有些不同。国外的投资者，他们看的周期会比我们更长一些，而国内的股东，特别是中小股东对财务要求很急切。“数字圈地”战略就得到国际投资者的理解。
八卦老板
对你影响最大的一本书？
《基业长青》。
目前思考最多的问题？
企业的持续发展能力。
在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？
我的员工。
你最希望拥有的才华？
对资源、文化、人的融合。
你最钦佩的人是谁？
苹果公司的CEO乔布斯，他在压力和挫折中能够保持自己的清醒和创造力，并不断通过创新来实现他的价值。
你最珍惜的财产？
人，没有了东软的员工，东软将没有价值。
个人最理想的职业？
教授。
你最常用的口头语是什么？
你的意见呢？
坦诚，直率，正直。
你喜欢的运动是什么？
高尔夫、登山。
你解压的方式？
听音乐，不见人。
主持人的话
杂乱有章的“刘教授”
选择整体上市是为了让公司变得更简单
主持人：东软这几年的整合过程很不容易。从2000年开始统一集团和上市公司的品牌，再把一些上市公司的股东置换成集团的股东，之后准备把集团拿到纳斯达克上市，上市后再回来反收购国内上市公司。但去纳斯达克转了一圈没成功，也交了不少学费，后来又改变计划在国内整体上市。而在国内整体上市的第一次方案又被证监会否掉了，第二次方案才获通过。作为中国上市最早的一家软件公司，东软股份已经形成它的品牌影响力。为什么一定要整合，一定要整体上市？
刘积仁：东软股份和东软集团是两个公司，我们必须面对一个问题，就是集团公司与上市公司在两个不同的股东的利益体下，如何给投资者带来信任的问题。集团与上市公司之间如果不能合并，投资者总会担心两个公司会有一定的利益冲突，担心我们是不是关联交易。压力挺大，我们尽最大的可能去解释，但股东还是有担心。从战略上考虑，重组可以得到股东更好的信赖，公司更简单，运营效率会更高。而且公司的市值增加一倍，规模和影响力都更大，融资也更方便。
主持人：整体上市之后，以东软目前的股价表现，东软将会制造出一批百万富翁、千万富翁。解决员工的激励机制，这是不是东软整体上市的目的之一？
刘积仁：在东软，公司的创业者采取的方式是，让大家共享股份，而不是把股份控制在少数人手里，这并不是我们作为创业者有多高尚，而是我们认识到必须这样做，企业才能有更好的未来，才能激励更多的人跟着公司走得更长远。让大家一起来创造这个财富，总比几个人创造财富要强。我们的员工拥有很多股票，意味着他们拥有了财富的同时也拥有了责任和压力，哪天要是公司干得不好了，这些股票就等于是白纸一样。
主持人：制造了这么多富翁之后，你不担心他们会自己创业吗？你如何留住这些骨干？
刘积仁：不同阶段我们有不同的方式。在1996年东软股份上市的时候，那时候大家从来没见过这么多钱。我们在软件园里盖别墅，让他们买房子、装修，把他们的钱都花光了，一些人还因此负了债，这样大家就要从头再来。
而现在，公司的高层人员和骨干，已经有了一定数量的财富，我不觉得他们很快会把这些股票抛掉，因为他们不认为现在是最好的时机，他们可能觉得会在10年之后。我之所以敢这么说，是因为在东软的历史上，卖得早的和没有买股票的都吃亏了，他们有惨痛的教训。同时，我们还会不断地发放期权，让大家有更长远的追求。
主持人：虽然通过整体上市，解决了员工持股的问题，但毕竟只是少数人拿到了股权。你如何平衡更多人的利益？
刘积仁：我们有了这个平台，接下来会积极地去做，让更多人拥有股票。同时，我们每年也都会加薪。骨干加的多一些，新进来的人加的少一些。我们公司发展非常快，去年增加了4000人。这些人不能很快产生贡献，给他们工资是对老员工收益的摊薄。其实我们整体团队就是打猎的队伍，我们要分享猎物。但分的方法是，打猎的这些人不能把东西全部吃掉，还要分给新来的人。而新来的就不要抱怨，有点儿吃的就可以了。所以在加薪方面，我们倾向于那些对业务拉动贡献比较大的优秀人员，让他们有更好的收益。
整体上市最难解决的是股东利益的平衡
主持人：在东软整体上市的过程中遇到一些困难，但你一直都坚持自己的方向。在你坚持往前走的时候，最难解决的问题是什么？
刘积仁：最难解决的问题首先是股东利益的一个平衡。我们要把上市公司股东的股份置换到集团去，股东很难接受。上市公司的股份是透明的，拿到集团去之后人家不知道你要干什么，也不知道集团能不能上市。这个过程，需要我们一个一个去跟股东讲，请他们支持，让他们看得更远些。
在整合品牌的时候也遇到一些阻力，内部员工的意见很大，因为客户已经认可当时的东大阿尔派了，换成了东软之后客户不知道东软是什么，不好卖东西了。这个过程是比较难的。
还有一个最大的困难就是人的调整。涉及到人的调整，让大家都高兴是不可能的。但这是必须要面对的问题，就别把它当问题，该怎么处理就怎么处理，公司不是某一个人的，不能说哪个人不愿意就不调整。
主持人：调整中遇到干部有很大的情绪怎么办？
刘积仁：我会问他追求的是什么？如果他追求的是职务，可以自己成立公司做总裁，如果追求的是事业，这里有一个大的平台。企业要尊重个人，但是不能为每个人都带来他们所需要的全部。另外，重组中一定会产生人员流动，没必要担心，因为东软过去的流动性本来就不高，像东软这么多年不怎么流动实属不太正常。
主持人：公司重组后马上面临改选的问题。东软是一家人才非常稳定的公司，中高层人才几乎很少流动。整合后CEO和总裁是从外部引进吗？
刘积仁：我们侧重于在内部选拔。我们找领导者有个原则：凡是跟人打交道多的领导位置，我们要从内部来选；凡是跟业务打交道比较多的领导位置，我们就放开。
主持人：我发现，你对干部的任用很大胆。比如王勇峰在29岁的时候，你就安排他成为上市公司总裁，并且一干就是近10年。这么年轻就放到如此重要的岗位上，培养过程中会不会风险比较大？
刘积仁：东软现在把一大批年轻人放到重要岗位上锻炼。我用人的策略就是，任何一个人如果将来能够领导集体的话，一定要在实践中跟他的下属和环境磨合、碰撞，这是一个必须的过程。一个人就是要经历各种各样的事，必须给他足够的时间让他处理这个问题，让他一步一步地走。
去年我们成立了一个领导力发展中心，这是我现在主要的工作之一，从我们的年轻员工中选拔一些人，叫他们来做不同的工作，接受不同方面的考验。这个过程肯定有风险。我们有一个360度评价体系，培养一个干部要给他们空间，要允许他们犯错，风险通过这段时间一点一点来控制。
主持人：在他那么年轻的时候，你怎么认定他能成为一个好的领导人？这对你的眼光也是很大的挑战。
刘积仁：在中国很多领导者都愿意选择跟自己一样的人，但这样的结果是他会成为你的影子。你在这儿的时候，他是存在的，你倒下的时候，这个人就没有了，这是最危险的。所以选人重要的是找一个有独立思考能力的人，他的风格也要跟自己不同，要让他保持相对大的独立性。然后，你要认可他、支持他。在这个过程中有一个挑战，员工不适应跟你不一样的领导，会影响大家对他的评价，必须要清楚地看到他的优点和缺点。我认为，选人最重要的是对市场的敏锐，为人要绝对正直和公平。一个人的性格没有好坏之分。
东软的长线战略，国内外股东分歧很大
主持人：在东软发展的过程中，从一开始就不断引进外资股东，包括2006年引入的SAP和英特尔。现在中国软件企业有一种新观点：资本的国际化是企业国际化的一条捷径。我知道在东软引进外资的过程中，曾经有过一次失误，就是2001年引进CA的投资。CA当时是全球第三大软件公司，它计划向东软投资4000万美元。以东软多年的经验，在吸引外资的时候应该如何防范风险？
刘积仁：在谈判期间，互相深入的了解十分重要，这是建立信赖的基础。要尽量了解他的核心层的想法，看他是否有耐心接受某些困难，是否能够客观地看待中间出现的一些问题。如果他不能够理解合作中的困难，不能够忍耐困难的文化融合，那就是双方没有准备好，那就需要再谈，让双方多了解。还有，就是谈判前让对方认真地了解你的弱点，预见到可能的困难，不要试图掩盖什么，那样风险会比较大。就好像结婚一样，你是准备结婚前打架还是结婚之后打？
主持人：现在，东软的股东中外资比较多，阿尔派、东芝、飞利浦、SAP、英特尔等等，它们在不同阶段都起到了不同作用。但这些股东都是大企业，它们是否会对公司战略参与过多，对东软的战略“七嘴八舌”的？
刘积仁：每一个董事长都会面临这个挑战，只要开股东会，你就得让大家说。让大家说就很难保证每个人的想法都是一样的。问题是，让大家往哪里说。首先，我们要确定大方向，大家在这方面达成一致。在具体行动上，我们会提出来，仔细讨论。
当公司发展好的时候，大家讨论的问题就比较少，当公司出现问题的时候，讨论就比较多，意见非常发散，甚至考虑选择别的方向。我的做法是在开董事会前做好充分的沟通。
主持人：东软除了外资股东多外，还经常会有一些意外之举。你提的一些概念，做的一些事是当时别人不理解的，这都是因为你的长线战略，你提出一个口号的时候往往是投资阶段，收获还要等到几年后。
刘积仁：这跟我以前教授的背景有一定的关系，大学的教授所做的研究有很多都是做超长线。在大学里我们永远追求未来，做产业的时候，也想尝试跨越式的一种理想和追求。所以，东软的战略都是长线战略，现在在市场上产生结果的业务都是我们五六年以前就开始投入的。
主持人：但东软的很多长线战略当时是不被理解的，甚至是股东也不一定理解。你们是依据什么来制定这样难以理解的长线战略的？
刘积仁：东软的长线考虑往往不是基于我们自己，甚至不是基于中国的，而是基于外部环境来思考的。比如我们在2000年制定的“数字圈地”战略，不惜一切代价抢占中国的市场份额，当时我们就是看日本、欧洲、美国发生什么，看IBM、EDS这样的公司在做什么，也看印度在做什么。我们内部有专门的部门在做这样的研究和分析，为公司制定长线战略服务。
主持人：长线战略在短期内见不到收益，必然会遭到不理解。外界的评价和股东的反对都是很大的压力，你如何面对？
刘积仁：面对股东，我每次就不停地解释。在“数字圈地”那几年，我们的业绩不是很好。股东们会问我：“你天天说会改变，我们也没看到多大的变化。”我就解释，请求他们耐心等一等。只希望他们能谅解，多一点儿耐心。公司的长线战略与投资者的意愿一定要有平衡，否则就没有未来。对于长线战略，国内股东与国外股东的看法有些不同。国外的投资者，他们看的周期会比我们更长一些，而国内的股东，特别是中小股东对财务要求很急切。“数字圈地”战略就得到国际投资者的理解。
八卦老板
对你影响最大的一本书？
《基业长青》。
目前思考最多的问题？
企业的持续发展能力。
在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？
我的员工。
你最希望拥有的才华？
对资源、文化、人的融合。
你最钦佩的人是谁？
苹果公司的CEO乔布斯，他在压力和挫折中能够保持自己的清醒和创造力，并不断通过创新来实现他的价值。
你最珍惜的财产？
人，没有了东软的员工，东软将没有价值。
个人最理想的职业？
教授。
你最常用的口头语是什么？
你的意见呢？
坦诚，直率，正直。
你喜欢的运动是什么？
高尔夫、登山。
你解压的方式？
听音乐，不见人。
主持人的话
在沈阳东软软件园里，一座规模并不大的新行政楼落成。
4月20日，刘积仁一直在忙着搬家。东软股份和东软集团的所有职能部门正在向这座新行政楼集中，两套班子逐渐在这里合并。这个集中完成之后，东软就是完整的一体，以后的东软将变得简单而透明。
从1988年东北大学的三个教师、三台PC机的研究室开始，“教授”刘积仁经过20年把东软经营得越来越复杂，很多人看不懂他到底想做什么：业务涉及面广，分子公司众多，大量引进战略合作伙伴，在全国建软件基地，大举招聘人才。
有人评价刘积仁的成功是机会主义的成功。他并不反对这种评价。在东软发展的过程中，他抓住一切可以利用的机会，并为机会做长线的投入和准备：在机会来临之前，就开始布局和进入电信、电力、社会保险、金融、交通、医疗等众多社会基础设施行业；他还利用各地的优惠政策，在全国重要城市建立软件基地，以解决单一城市人才供应不足的问题。下一步又要在北京、广州、上海建立三个软件开发基地……如今，新的行业重组又成为刘积仁等来的又一个绝妙时机，他让业务部门做好各种方案，等着应对重组后的新系统升级，在这个过程中提高各个行业的市场份额。在机会面前四面出击，这体现了“东软以生存为核心的发展路线”。
“关键是要看整体的最终效果。”刘积仁把对艺术的理解延伸到企业经营，所以在内部人看似“跳跃式商业模式”、在外人看上去“纷乱复杂的多元化”的业务布局，都是刘积仁最后追求“整体效果”的一部分。刘积仁给东软的布局中，很注意各种业务结构比例均衡：硬件与软件，国内与国外，长线与短线，就连软件外包业务都不做单一市场，而是欧、美、日全面推进。在最近人民币对美元汇率破7的情况下，很多软件外包企业的日子非常艰难，但刘积仁轻松地说：“美元贬值，但日元升值了呀，对我们来讲影响不是很大。”
这种经营思路刘积仁认为得益于自己做教授的思维。在他看来，外部评价你的标准几乎都来自于成功的经验，要将自己表现得跟别人不一样，压力很大，比如说我们做软件的为什么做医疗了呢？我们做软件为什么搞了信息技术学院呢？东软的模式是微软，还是IBM，还是印度？总是有一只无形的手来控制着你的选择。所以你要拥有你自己的性格，从而走出一条适合于自己发展的道路。他形容东软的性格是不张扬、重视自身修炼、愿意学习和合作。
这样的描述感觉更符合刘积仁的表象性格，他总是笑容可掬，态度和蔼。但熟悉刘积仁的人都知道，他的性格中更多的是坚决和果断，或者说是强势。他给出的解释是：一个人的意志并不完全表现在他的态度上，而表现在他对问题的处理方面。处理问题必须果断，因为领导人必须这样，在这个方面你不能模糊，重大问题面前你必须有坚定的立场。
不过，在受益于自己的教授思维时，他也一直在克服着教授的弱点。在刘积仁创业的初期，一个日本商人跟他说：“刘教授你是一个教授，我的经验是教授永远做不了好的企业家。”这一句话激励着他奋斗了很多年，“因为你得一直努力克服你的弱点。”刘说。
在经过8年的调整并完成集团的统一之后，复杂的东软开始变得简单，刘积仁追求的整体效果开始显现。在完成整合之后，刘积仁的更多精力将转到将东软尽快融入全球化的进程中和领导力发展当中去，去追求东软规模化和持续性成长的“整体效果”。
刘积仁简历：
东软集团创始人，现任东软集团有限公司董事长兼CEO，兼任东北大学副校长。
1986年赴美留学，1987年学成归国，成为中国自己培养的第一位计算机应用专业博士，1988年被破格提拔为教授，年仅33岁，是当时中国最年轻的教授之一。
为了实现“架设软件研究与应用的桥梁”的理想，1988年，刘积仁所领导的东北大学计算机系网络工程研究室从3个人、3台PC机、3万元科研经费开始，不断探索产、学、研互动的发展模式，并于1991年创立了东软。
1996年，东软股份成为中国第一个上市的软件公司。2000年开始，东软集团开始整合，对品牌进行改造，并理顺资本关系。2008年，借东软股份完成整体上市。
（来自：中国经营网）
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