随着企业规模的不断扩张，集团公司及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂。如何通过增强集团公司的管控能力，将整个集团的各个业务单元融合成为一个紧密联系、协同运作的有机整体, 这既是深化国有企业改革的需要，也是集团公司实现持续快速发展的需要。

　　一、选择适合的管控模式是增强集团管控能力的基础内容

　　1.集团管控模式的类型

　　集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是有三种典型的管控模式，这三种类型管控模式的功能定位如图。

　　2.集团管控模式的选择

　　集团管控模式的选择主要受行业特点、发展战略、组织规模、企业家领导风格等因素的影响。

　　(1)行业特点。业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件。 而那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型的管控模式。

　　(2)发展战略。企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。在单一业务战略的企业集团中,所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化的企业集团而言，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡。

　　(3)组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控。而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。

　　(4)企业家领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的个性与风格, 企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。

　　二、科学合理的组织结构是增强集团管控能力的有力保障

　　1.集团公司组织结构设计需要遵循的五大原则

　　(1) 以战略为核心的设计原则。公司的愿景和战略决定管理模式，而管控模式的设计应保证战略的有效实施。

　　(2) 管理明确原则。避免多头指挥和无人负责现象，确保责任界定清晰明确。

　　(3) 权责利对等原则。每一管理层、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应。

　　(4)适用与灵活性原则。要充分考虑企业实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性的同时，给业务单元以足够的空间。

　　(5)专业分工和协作原则。兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性。

　　2.董事会附属的各专业管理委员会

　　企业集团的最高决策机构是集团母公司董事会，为确保其决策的准确性、科学性，通常需要设立若干专业管理委员会，直接隶属集团公司董事会，以为其决策提供事前充分的研究和咨询意见。专业委员会从集团长远发展的高度，以一种行家的系统化和未来的眼光来考虑问题，并进行决策信息的搜集、整理及决策方案的准备、论证，以使最终决策建立在有据可依、有比较、有选择的基础之上。

　　3.集团公司产权和业务经营管理机构的三种类型(1)总部产权经营管理机构。专职从事集团成员企业的产权或股权管理。

　　(2)总部业务经营管理机构。可以分为负责专业管理的各职能部门，以及负责某一领域经营业务归口管理与综合协调的事业部两类。

　　(3)总部服务机构。为集团成员企业提供综合服务。这些机构如没有独立为集团的职能性经营公司，可以“中心”的形式设置于集团总部。这些服务机构同所服务单位的关系应主要是一种经济关系，而不是行政关系，这是它们同集团管理机构最显著的区别。

　　4.集团公司各管理机构权限范围的确定

　　为统一协调对集团成员企业的产权专职管理、专业职能管理和业务归口管理等活动，集团总部需要对各类管理机构的权限范围做出明确的规定。

　　5.集团公司职能机构与下属单位职能机构的关系

　　集团总部的职能机构与集团所属单位的职能机构并不是直接领导关系，除财务外其他均没必要“上下对口”。集团下属单位应根据自己的管理需要设置相应的合适的机构，而不应盲目跟从集团公司或集团其他成员企业的做法。从资源的合理配置和职能工作的规模经济性角度考虑，企业集团中各成员企业公用的职能尤其是侧重于服务的职能，可以在集团总部集中设置一个部门，以避免不必要的重复浪费。总部职能部门应成为各业务单位可以共享的资源平台。

　　三、对流程管控的持续优化是增强集团管控能力的有效支撑

　　所谓的流程管控就是利用业务流程系统的优化以实现集团公司管控的目标。

　　1.流程管控的方法

　　流程管控主要有三种方法：

　　第一种，体现管控要求的流程设计。在进行流程设计时，要考虑流程运作中潜藏的各种风险，并事先设计专门的环节来防范或降低这些风险以及风险带来的影响。

　　第二种，体现管控要求的记录设计。业务流程运转过程中会有许多记录痕迹，在设计这些记录内容、记录格式以及记录流转程序时，要依据流程管控的需要将管控要素加入内容格式和流转程序中。

　　第三种，体现管控要求的标准设计。业务流程在完成过程中必须遵守一些流程标准，应当考虑集团公司管控的要求将管控要素体现在流程标准的条款之中。

　　2.核心的管控流程

　　管控关键流程，管控流程的关键方面，在关键的时刻管控流程，是流程管控的三大要义。

　　流程管控要求识别在企业价值链体系中最具集团公司管控价值的功能程序，并对其进行精心的管控设计。

　　对于集团公司而言，核心的管控流程有：战略规划管控流程；经营计划与预算管控流程；资本运作管控流程；高管人员招聘管控流程；关键岗位业绩管控流程等。

　　3.流程管控是一个整体设计、持续优化的过程

　　在企业实现发展战略的过程中，内部各经营单元往往存在协同效应。为了实现整体价值最大化，集团公司需要对流程进行整合，实现资源的优化配置。但是，如果子公司之间的管理模式、管理水平存在很大差异，流程整合就很难达到预期效果。在这种情况下，集团公司首先需要担负起“知识传递者”的职责，调动集团内的资源，开展知识共享与传递工作，夯实子公司的管理基础，根据子公司管理水平的提升情况合理设计整合计划，循序渐进，持续优化。