在许多公司，领导者为了完成短期的业绩指标，不得不花大量的时间讨论解决运营问题，由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。面对这一现象，卡普兰认为这并非是因为管理者能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。

本文所谈及的“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。这个管理体系能将战略和运营更紧密地结合起来，它包含了五个阶段，并且循环往复，因此被称为闭环式的管理体系（closed-loop management system）。该体系包含了高效企业运营中基础的组织活动，同时汇集了每个阶段所需要的各种工具，其中既包括卡普兰和诺顿所创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。

文章中总结的五个阶段为制定战略、转化战略、规划运营、监督和学习、检验和调整战略。在制定战略阶段，公司需要运用各种工具、流程和理念，包括使命、愿景和价值观宣言，SWOT分析（优势与劣势、机遇与威胁分析），股东价值管理，竞争定位，以及核心竞争力等等，最终确定战略。然后，公司可以运用其他一些工具和流程，比如战略图和平衡计分卡，将战略转化为具体的目标和措施。接下来是规划运营阶段。在这一阶段，公司又通过另一套工具和流程将战略与运营联结起来，其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板（process dashboards）、滚动式预测、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算。在战略实施过程中，管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况。最后，管理人员会定期评估战略，并在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，及时更新战略，从而开始另一轮系统循环。

短期运营问题与长期战略重点之间如何取得平衡，是困扰众多管理者的难题。如果管理者能够认真地遵循本文提出的方法，将能建立一个完整的管理体系，帮助自己同时管理好战略和运营。