加载中…
跨国公司中国无战略——案例分析
(2007-10-18 22:35:00)
标签：
产经/公司 |
市场自身的逻辑却真实得多，对于大多数跨国家电企业，无论是伊莱克斯、惠而浦、LG，还是西门子，在1990年代决定进入中国，都不一定具有清晰战略规划的。包括西门子家电在内，心态、现实的挫折、对环境的判断，以及战术运用是否得当，构成了它们今天的生存状态。也就是说，对于大多数跨国家电企业而言，选择进入是确定的，但进入之后会怎样，还是一个未知数。当前中国家电市场上的格局，只是许多不确定性的偶然种子结下的不同果实。
本文写作目的如次：1. 以1995年为时间起点，描述与分析跨国公司摸索前进的现实过程；2.揭示一个真实的“跨国家电企业在中国”，希望对国内企业、跨国公司，行业观察家以更为真切的启发；3. 时至今日，我们仍难于简单判定跨国家电企业群在中国成型的战略方阵，也无法预设中国家电业未来的格局，对于目前的领先者——西门子家电的案例分析，将具有标本意义。
一，跨国公司进入是有战略吗？
（1）20世纪90年代的进入热潮
一般而言，跨国公司实现其特殊技术垄断利润的主要途径包括：直接技术转让、产品出口和跨国直接投资。由于80年代我国政策法规不完善、市场不确定性程度高、市场需求状况不确定，跨国公司进行直接投资的风险较大。于是，国际间的技术转让成为跨国公司实现其垄断利润首选方式，加之当时适用于中国家电市场的装配和生产技术比较落后，因而，在上世纪80年代，跨国家电企业出让技术的动机较强。
从1992年到1997年，跨国家电企业掀起了进入中国市场的第一轮高潮，世界家电格局中的巨头基本上都以合资的形式进入了中国市场，仅在1995年，就有4家冰箱国际制造商巨头进入。（见表1）
图1外商在华控股或独资电冰箱企业情况
合资 时间 外方 公司 外方公司本部所在国 中方 公司 J/V所在城市 外方控股 % 使用品牌 产能 _万台备 注
1992.05 夏普 株式 会社 日本 广电 集团 上海 90 夏普公司 （Sharp） 100 生产和销售空调、电冰箱、洗衣机、电饭煲、微波炉等产品，2002年电冰箱出口超过30万台
1995 松下 电器 日本 小天鹅 集团 无锡 80 松下(National) 100 企业较为低调，02年生产电冰箱19.5万台，有6万台返销日本和香港；03年7月，随着松下取消National品牌（从04年4月起所有在华松下产品将全部使用Panasonic商标）和在华2005年销售额700亿元的战略目标，推出松下白色家电作为Panasonic品牌的第一个产品，并制定了2005年在华产销电冰箱100万台的目标
1995.02 惠尔浦 公司 美国 雪花 电器 北京 60 惠尔浦(Whirlpool) 100 1997年11月8日，美方将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，合资失败
1995.04 三星 株式 会社 韩国 香雪海 公司 苏州 88 三星(Samsung) 100 三星电子在中国惟一的白色家电生产基地,现有3条冰箱生产线，2条空调生产线，1条微波炉生产线和1条洗衣机生产线，目前冰箱产量超100万台，开展了500升大容量冰箱SBS的生产，并为GE等企业OEM生产冰箱
1995.12 LG电子 韩国 春兰 泰州 50 LG/春兰 100 2002年12月收购中方50%的股份，成为独资公司；目前正投资组建一条大容量冰箱生产线，可在2003年底投产，届时产能将达到200万台；其目标一是在未来2-3年内达到年冰箱产量100万台，2005年进入中国冰箱市场前三强，二是出口达到100万台
1996 美泰克 公司 美国 荣事达集团 合肥 49.5 荣事达 / 美泰克(Maytag) 100 2003年6月,法国Elco Brandt S.A接手合资公司中美泰克持有的50.5%股份，还与中方签署谅解备忘录，希望持有中方在该合资公司中的25%股份
1996.03 BSH 德国 扬子 集团 滁州 70 西门子(Siemens)/ 扬子(Yangzi) 100 1998年底停用扬子品牌；2000年7月德方回购中方股份,成为第一家外商独资电冰箱企业；02年3月推出0度生物保鲜冰箱
1997 丽都 公司 瑞典 中意 电器 集团 长沙 60 伊莱克斯(Eletrolux) 100 1997年，伊莱克斯中国营销公司成立，全面管理合资品牌；2003年4月对在中国的战略方向进行了全新的调整，偏重于“强化伊莱克斯世界家电第一品牌形象，产品售价比行业平均水平高出10%”的品牌策略；计划斥资1亿元，加速中国高端白电市场上的品牌再造战略工程
1 按照合资企业成立时间排序。
（2）进入动机
进入20世纪90年代，国内家电企业经过10多年的竞争和技术引进，已经具备相当的规模，这些也就是我们今天称之为“市场程度最高的行业”的判断依据。这些最初的市场数据积累，向跨国家电企业提供了原始的决策依据。但是，对这些跨国家电企业而言，选择进入更有其内生的驱动因素。
1. 市场转移。80年 代，当我国的家电产业发展方兴未艾之时，国际家电市场的竞争格局已经基本形成，家电产品的一般生产技术基本达到标准化，产品系列已经比较齐全。在1995年左右，跨国家电企业的本土市场基本饱和，资本的回报率年年下降，家电行业在发达国家却已成为成熟甚至衰退产业。
2. 竞争跟随。在上世纪90年代中期，当跨国公司意识到中国市场的巨大潜力后，纷纷采取迅速进入中国市场进行“圈地”式的市场抢占。同为国际家电市场格局中的巨头，全球市场上的任何局部争夺，都具有战略上的意义。因而，不管是否在主观和客观上做好了充分准备，选择跟随，对每一个身处其中的跨国公司都会不甘落后的。
3．降低成本。绕开高额的贸易壁垒。1993年以前，电冰箱进口优惠关税为100％，主要零部件的进口优惠关税率为80％，直到1993年电冰箱进口优惠关税税率才调整为50％，主要零部件的进口优惠关税率为35％。 进口家电产品对国内家电市场的渗透很有限。
4．获取利润。这是跨国公司在一个新兴市场的普遍动机。
（3）进入姿态
进入姿态，反映着跨国公司的进入决断和意愿上的强弱程度，也在一定程度上反映出与其民族文化相关联的商业思维。
从80年代开始进入中国，直到90年代建立合资企业，日韩家电企业实行的是多个战略单元的有步骤转移。由于进入时间较早，文化的相似性，以及对市场相对熟悉，日韩家电企业采取以强姿态进入，逐步实施将整个家电产业逐渐向中国市场实行转移。同时，日韩企业也为自己设立了进攻性较强的中、短期市场目标。与此相对应，欧美家电企业则采取了一种中、低姿态进入，以某个产品，或者某几类产品试探式地进入一个相对陌生的市场。
但我们不认为进入姿态的强弱可以上升为“战略”的高度，因为导致进入姿态的不同只是因为各自商业思维的不同而，而非战略安排或者战略步骤的不同。可以印证这一点的是，日韩企业进入欧美市场也同样是强姿态，比较而言，欧洲企业进入北美、东南亚市场也同样是弱姿态。
（4）如何理解战略？
战略仅作为概念是缺乏意义的，这甚至会在一定程度上混淆战略的实质。迈克尔·波特认为，战略就是一些行动的取舍与整合，且最终以是否能够带来长期的成功为判别标志。因而，在我们看来，战略是一系列成功的策略（战术）的运用。并且当且仅当某种策略（战术）行为产生全局性，或者决定性影响时，我们才可能从战略的高度予以勘定。有两点基本问题在构成战略中起到了关键的作用：1．行为的一致性；2．判断的全局性。
对行为一致性的考虑，可以转化为成本问题。波特指出，任何与目标背离的，前后不一致的行为，都会对前期的行为产生抵销效应，从而造成成本不经济的内耗。这实际上是对战略的一种否定。因而没有行为一致性就没有战略。
那么，如何保证行为连贯，“不开小差”呢？这就是对于全局性的判断，认识到所设定的目标，的确是关乎全局的重要，不达目的决不罢休的，而不是可有可无，动摇游移的随机安排。波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。
全局性的判断，本质上也最终反映为决策者的一种决心或者信念。即一旦瞄准了正确的目标，就采取积极的行动来争取一个好的结果。判断的正确与否并不保证行为必然成功，但行动的决心却直接影响着结果。
在阐明这个基本观点后，我们将从进入背景、进入动机和进入姿态的分析，来说明跨国家电公司在进入中国市场后的较长时间里并不具备确定的战略意图，而是带有相当的试探性。在作进一步的实证分析之前，让我们先考察一下跨国公司进入之后的市场表现——
喜欢
0
赠金笔
后一篇：世界级的竞争就是细节的竞争