何为商业模式?
　　我们给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。
　　要强调的是上面提到的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用（消耗）的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。
　　事实上，企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。我们推出最佳商业模式就是希望将这一黑匣子破解。

◆ 入选企业特征

历时半年的紧张筹备、缜密筛选与深度调研…… 

　　长江商学院与北大纵横管理咨询集团的全程参与…… 

　　国内外40位权威专家学者的鼎力支持…… 

　　2005~2006年度最佳商业模式隆重推出。 

　　评选使命 

　　商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。 

　　以研究中国本土经济，推动企业管理实践为宗旨的《商界?中国商业评论》，一直大力倡导商业模式的理念，2005年3月就推出了首度评选。而今年的第二届评选准备的时间更加充分，聚集的力量更加强大，评选力求更加科学、严谨、深入，让更多出色的商业模式创新实践浮出水面，剖析其创造价值的核心逻辑与成长动力，供更多的企业借鉴与启发思路。 

　　同时，我们也力图引导企业把竞争目标定为“打造最优商业模式”而不是“打垮对手”，这对整个商业秩序会有很大的积极作用。相信一届又一届的评选，层出不穷的创新商业模式必将创造中国企业傲视群雄的全球竞争力！ 

　　何为商业模式 

　　在当下的中国，给商业模式下定义是一件困难的事。因为，一方面商业模式是从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新理论和操作体系，很多概念和内容尚未有定论；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。当然，这也使得我们做这样的探索更有意义。 

　　从第一次评选开始，我们就不断地在厘清商业模式的概念。而这一次评选，在与专家、企业家们的交流撞碰下，商业模式的概念也在不断明晰、成型。 

　　我们给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。 

　　要强调的是上面提到的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用（消耗）的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。 

　　事实上，企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。我们推出最佳商业模式就是希望将这一黑匣子破解。 

　　入选企业特征 

　　空中网、联想、神舟电脑等IT企业表现突出，在入围企业当中占据了35%的席位，为数最多。这与IT企业的商业模式定位明晰，模式在竞争中起到的作用更加明显有关。当然，海螺水泥、晋亿螺丝、潍柴动力等基于传统行业的模式创新也精彩纷呈，而分众、天娱、太和麦田等传媒企业也来势凶猛。 

　　由于不同企业在模式选择上的不同侧重，呈现出多种独特模式。有的偏重于资源整合，有的偏重于营销，有的偏重于资本。我们可以把它们分成这些的类别： 

　　 1.资源管理模式：对流入企业或者说被企业占用的资源进行管理。主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源（资本、核心团队及无形资产等），以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。 

　　 2.战略规划模式：相当于企业的神经中枢。在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源，制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。 

　　 3.专业化模式：把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同时尽可能地控制成本。例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。 

　　 4.价值创造模式：运用专业化体系为社会提供产品（有形产品及科研成果、文学、艺术）和服务，同时尽可能地提高劳动生产率及产品质量，是企业为社会创造价值的核心。例如空中网、雅昌集团、华旗资讯等。 

　　 5.市场营销模式：向市场推介公司的产品或服务；维护与客户的关系并收集市场信息；企业的营业收入在这个模块实现，回笼资金，取得利润，还获取市场占有率、客观忠诚度、品牌影响力等无形的“资产”。例如超级女声、杉杉西服、太合麦田等。 

　　评选目标 

　　通过本次评选，我们希望达到以下目标： 

　　第一，广泛而深入地传播“商业模式”的基本理念，引发企业和公众对商业模式的重视和思考； 

　　第二，通过对参选企业的调研和对入选企业的案例研究，较为全面和深入地剖析和总结中国企业在商业模式上的最佳实践行为的成就和问题； 

　　第三，通过对最佳商业模式案例的宣传推广，为其他企业提供范式或启发； 

　　第四，通过评选活动，系统地收集和整理中国企业在“商业模式”范畴内的实践行为，为今后长期进行最佳商业模式评选积累经验，为相关后续研究和论坛活动积累资料。 

入围企业标准评分指标

　  销售规模在1亿元人民币以上（以2005年末财务数据为准），处于完全竞争性领域，市场化运作的企业。这也是《中国商业评论》所强调的“行走在半山腰的脊梁企业”（解决了温饱问题的他们也是最应研究商业模式的企业）。尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内。 

　　其商业模式在2005～2006年度成熟转型并发挥效用，具有特别贡献；或是在之前已经形成，但在2005～2006年度有新的突破。 

　　我们更看重一些规模不是很多，媒体曝光率不是很高，但商业模式有独到价值的企业，让他们浮出水面进行深度解析，会对更多的企业有借鉴价值。 

　　评分指标 

　　指标名称暨分值考察方向 

　　A．创新性（20）考察模式中的独特创新元素，并根据原始性创新、综合集成创新、移植转化创新、跟随模仿性创新的顺序来进行评估。在考察其创新性的时候也充分考察创新对中国本土营商环境以及企业所处行业的适应性。 

　　B．赢利性（15）考察模式使企业进入阳光下的利润区的能力，以及企业在利润区停留的时间长短、创造利润的持续性，以及与行业平均利润水平的比较。 

　　C．客户价值（15）考察模式对客户需求的发掘能力、对客户价值的把握能力，以及客户生命周期的长短。 

　　D．风险控制（15）考察模式控制政策风险、行业风险、组织风险、财务风险的能力。 

　　E．后续发展（15）考察模式的未来走向及对企业远期经营能力的持续影响。 

　　F．整体协调（15）考察模式财务指标、外部现实、内部运转的匹配程度。 

　　G．行业领先（5）考察模式的独特性（技术特性与组织特性）所决定的企业领先程度。 

　　模式得分=A+B+C+D+E+F+G 

　　指标说明 

　　（1）创新性 

　　我们强调商业模式的创新性。 

　　正如前时代华纳CEO迈克尔·邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。比如，就制造业而言，就曾先后经历了手工作坊、工场式、流水线式、敏捷式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模式。 

　　在企业经营与管理中进行创新，成就新的商业模式的例子很多：市场环节的创新，例如当初吉利剃刀公司通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式；营销环节的创新，如辉瑞制药公司以中心研究协助营销计划在医药界成为成功的商业模式；供应链的创新，如丰田汽车建立了JIT生产方式从而获得了具备低成本、快速反应优势的商业模式。 

　　每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先发制人、拨得头筹。 

　　（2）赢利性 

　　企业价值主要取决于企业在目前和将来创造利润的能力。所以创造利润，特别是持续创造利润的能力也是我们评价一个商业模式的重要指标。 

　　在这里，我们强调的是企业要在充分的市场竞争中，凭借其独到的商业模式，成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间，创造出了长期持续的，高于行业平均水平的利润。 

　　（3）客户价值挖掘 

　　评价一个商业模式，我们还要看其对客户价值挖掘的能力和水平。 

　　在IBM与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。而在戴尔一对一的upsell模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身:不同的用户有着不同的需求。而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来。这就是其商业模式最独到的地方。 

　　所以，我们要关注一个商业模式的赢利能力，同是也要关注其背后的对客户价值的把握。我们也才能理解，暂时的赢利或亏损都是正常的。一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBM、索尼等都经历了严重的亏损，但这些公司凭着“浑厚的内功”，很快站起来了。相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。 

　　（4）风险控制 

　　好的商业模式还能经得起风险的考验。所以，我们考察商业模式是全面的，抗风险能力是一项重要的指标。设计得再精巧，修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提，那就是其稳定性，否则大厦将倾，其他的都无从谈起。 

　　去年的商业模式评选上我们的编委王世渝先生说过一句话，非常不错，“中国企业的商业模式，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。”德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资。对风险控制不力是德隆商业模式的最大软肋。 

　　（5）后续发展力 

　　我们虽然进行的是年度最佳商业模式的评选，但我们非常关注其发展潜力。 

　　因为，好的商业模式不是靠抓住偶然的机会，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底，是经不起时间考验的。即使是“一招鲜、吃遍天”，也要能找到得到这样机会的核心逻辑，从而完善商业模式。 

　　例如中国房地产行业的许多商业模式，钱是赚了不，但模式上许多仅仅只是“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”，或者是更进一步的“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”，我们不能说这是一个好的商业模式。如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖的差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，许多“地产英雄”就难以维系了。 

　　（6）整体协调 

　　一个商业模式的成功，除了前述实现市场和客户价值的战略，确立构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身状况融为一体，形成内外匹配行之有效的模式。 

　　商业模式的创新并不是玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。 

　　好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 

　　（7）行业领先 

　　考察商业模式，我们还要关注其行业领先性。高盛公司的全球并购负责人杰克·莱维说过这样一句话，“在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续赢利的先决条件“。好的商业模式是企业持续竞争优势之源，因此商业模式的建立和维护对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。 

　　商业模式作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业独到的商业模式的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。