中央八台电视剧《卧薪尝胆》刚刚播映完毕，虽然对故事情节与结局都很熟悉，但我还是饶有兴趣地看完了这部片子。给我印象深刻的是吴王夫差的国际化战略问题，夫差欲雄霸天下，那么就有两条道路可以选择，一是采用火并的战略，直接将齐、晋、楚、越等各诸侯国一一消灭；二是采用武力“收购”的战略（用“收编”或“收服”更确切些），即不消灭诸侯国，而是威慑各国臣服，归属吴国。前者成本高、风险大，因为吴国不像后来的秦国那么强大，没有实力消灭其他诸侯国，因此只能采取成本低、风险小的收服战略。
　　
　　 当吴王打败越国之后，就面临一个两难选择：一是杀掉勾践，毁其宗庙，让越国彻底从历史的版图上消失，但是勾践已经臣服，如果杀掉他就起到很坏的示范作用，其他诸侯国王看到既然臣服会被杀头，那么就只有拼死抵抗一条路了，这样就会逼迫吴国采用火并的战略，而这恰恰是吴王要极力避免的；二是如果不杀勾践，相国伍子胥已经看出越王勾践很有野心，保留勾践和越国无异于养虎为患，给吴国带来巨大的威胁。在这个两难问题面前，雄心勃勃的吴王夫差权衡利弊，为了保证“收购”战略的顺利推行，只好将越王勾践保留下来，结果勾践卧薪尝胆，奋发图强，趁着吴王“收购”其他诸侯国的机会卷土重来，一举消灭了吴国。
　　
　　 历史事实证明，吴国采用“收购”战略推行国际化彻底失败了。吴国当时的处境，与现在中国很多急待国际化的本土企业很相似。中国本土企业由于自身技术实力弱小、品牌影响力轻微，要想在国际市场上与很多强大的竞争对手火并、争夺市场空间，是非常困难的。目前中国真正有实力直接参与国际竞争的企业首推华为，华为走的是技术创新战略，显然华为模式是绝大多数本土企业无法模仿的；其次是海尔，海尔采用品牌销售战略，依靠自主品牌打入了美国市场。海尔模式至今也没有一家中国家电企业效仿。一个不争的事实是，虽然海尔品牌在美国打出了一定的知名度，并且取得了一定的市场份额，但是其美国业务至今仍然处于亏损状态。于是，聪明的本土企业发现了“跨国并购”这个法宝，通过收购可以获得人家成功的技术、品牌和市场，一夜之间就可以实现借船出海、暗渡陈仓的妙计，听起来真是美不胜收。一时间本土企业硝烟四起，掀起了一场轰轰烈烈的跨国收购热。
　　
　　 然而，吴越争雄的结局告诉我们，收购从来就是一枚有毒的果实，看上去很美，吃下去可能消化不良，甚至中毒而亡。心甘情愿被收购的国外企业，要么就是经营不善、面临破产的企业，要么就是在某个业务领域走到了穷途末路，不再有很大发展空间的企业。收购这样的企业，基本上属于一场赌博。TCL作为第一个吃螃蟹者，近年连续发动3次并购战，包括收购施奈德彩电、汤姆逊、阿尔卡特手机，结果全部失败，连连亏损，差点让TCL集团从此一厥不振。
　　
　　 另一个备受关注的事件是联想收购IBM全球PC业务，目前来看，联想完成收购后还没有出什么乱子，并且连续几个季度实现了盈利。这应该算是中国企业“蛇吞象”最成功的例子了。但是联想也不要高兴得太早，IBM的PC业务一直是亏损的，出售给联想其实是甩掉了一个包袱，也许很多问题暂时还没有暴露出来。这场收购案的本质，并非外界所评论的那样传奇，只是IBM与联想之间的一次资源重新配置，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以减少亏损，而且把不值钱的个人电脑品牌换成对联想公司19%的持股，显然是IBM是赢家；联想则利用中国廉价的劳动力和各项资源的低成本优势，将IBM的PC业务重新救活。同时，联想可以获得IBM一流的产品、技术、品牌、市场、渠道、管理等，借助IBM这条船，成功走向了国际市场，因此联想也是赢家。
　　
　　 但是，联想的目标不可能全部实现，首先，IBMPC易主后，原来的忠实客户会流失很多，例如一直是IBM个人电脑业务大客户的通用电气已经将电脑业务转给戴尔，还有原来IBM来自美国政府的占售量10％的订单很可能保不住。其次，原来IBM的员工会流失，联想欲获得的一些重要技术、国际销售经验因此而打折扣。第三是管理问题，联想并无管理大型跨国公司的经验，这也是本土企业所普遍欠缺的。在2004年底柏林举行的德中经济峰会上，德国政府专门指出，中国企业兼并新企业后的整合管理能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。第四是文化冲突与融合问题，这将是最令人头疼的问题之一。国际上关于并购有一个“七七定律”，即 70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。
　　
　　 在跨国收购热中，海尔的态度是最为审慎的。2005年，利用自主品牌打入美国市场的海尔集团也有点按捺不住了，参与到对美国百年家电企业美泰的竞购中去。然而，在角逐的最后关头，海尔放弃了竞购行动，因为海尔看到了与美泰在业务和文化上整合的难度非常大。应该说海尔是非常明智的，美泰有2万名员工，并购后仅员工薪酬支出就是一个沉重的包袱（关键不是员工太多，而是员工的“阶级成分”太高，若换成2万名中国员工则很好打发），同时2万名美国员工如何与中国企业融合，也是很大的难题。
　　
　　 整体上来看，中国本土企业处境非常尴尬，打又打不赢，收购又很难成功。如果不实施国际化战略也不行，因为本土企业纷纷崛起、国外企业纷纷来中国争夺市场，固守国内市场将是死路一条。除此之外，还有其他道路可走么？其实，还可以走联合与结盟的道路。联想收购IBM全球PC业务，本质上可以看作是一次联合，二者实现了资源的交换与重新配置，从而实现了共赢。联想并购案的成功，可能也得益这种模式的巧妙。
　　
　　 本土企业与国外企业结盟的案例也很多，最典型的就是航空公司之间的结盟。南航、国航和东航作为国内三大航空集团，分别加入了世界三大航空联盟，即天合联盟、星空联盟和寰宇一家。加入联盟之后，中国航空企业可以借助联盟的国际航线网络与先进管理经验，将自身品牌推向国际化。
　　
　　 但是，联盟的道路也不是那么好走的，联盟相当于联姻，如果二者不是门当户对，就很难走到一起。王子爱上灰姑娘的故事只发生在童话中，现实中著名外国企业很可能看不上中国本土企业的丑小鸭。就算抛开品牌形象不考虑，人家与你联姻也必须有所收获。本土企业必须拥有某些方面的资源或能力优势，人家才可能抛来绣球。上面的航空联盟例子，并非中国航空公司牌子很响、实力很强，而是它们都受到国家政策的保护，对外国航空公司的进入拥有政策壁垒，这是一种稀缺资源上的优势，国外航空公司的品牌想进入中国市场，唯有与之联盟。
　　
　　 这也提醒中国企业，要走国际化道路，首先要好好掂量一下自己，是否有资本可以去火并、收购或联姻。如果什么优势都没有，那么就别盲目出海，先在家里好好学习，练好基本功再说。而其中最重要的基本功夫就是自主创新的能力，这才是核心竞争力，其他对手难以复制与模仿的。虽然这需要经历多年刻苦的闭关修炼，但可以笑到最后。