张一欣/文

　　近年来，许多中国企业实力不断增强，业务在全球范围不断扩张，对品牌国际化的渴求变得越来越急切。但是品牌建设是一个长期过程，在短时间内打造出世界级品牌是相当困难的。因此，不少企业选择了并购国外品牌这条捷径。然而由于自身实力、外国保护主义政策干预等各种原因，中国企业所能够并购到的往往是当地一些老旧过气或者弱势的品牌。这些并购完成之后也遇到一系列问题和困境，因而使不少人产生怀疑：品牌跨国并购到底有没有出路？

　　同样的棋子，不同的棋局

　　实际上，品牌并购是国际商业实践中的常用手段。企业进行品牌并购可能出于各种不同考虑，其中有两个情况最为常见，一是通过品牌并购完善企业的产品线，例如思科以5亿美元并购了Linksys，以补齐自己在前景可观的家庭网络设备市场方面的短板。其二是通过品牌并购进入一个新的区域市场，例如eBay以2亿美元并购中国最大的电子商务网站易趣，就是希望跨进中国这个有巨大潜力的市场。

　　从众多跨国品牌并购案例的经验来看，并购弱势品牌并非必然会导致失败。实际上，国际企业通过并购弱势品牌进入新的区域市场或产品细分市场的尝试不乏成功的案例。一个非常典型的例子是P&G 在1991年并购当时日本一个区域性小品牌SK-Ⅱ，并将其打造成为当今全球前十名的高端护肤品品牌。而P&G的主要竞争对手之一欧莱雅也是品牌并购方面的高手，其旗下的美宝莲、植村秀等明星品牌当初被并购时都只是一些在国际市场上名不见经传的本土品牌。

　　而另一方面，品牌并购的风险和失败也并不仅仅与中国企业如影随形。即使是在品牌运作方面有着丰富经验的国际企业，如果对购入品牌处理不当，也会造成相当的损失。比如随身听品牌爱华(AIWA)被索尼并购后，由于品牌定位不明确，品牌战略与市场变化步调不一致，导致爱华品牌至今仍在低谷徘徊，未见起色。而且即使是并购强势品牌也不能保证成功，eBay对易趣的并购，就是并购优势品牌后因为经营不善而导致失败的一个比较明显的例子。

　　由此可见，被并购的品牌是处于强势还是弱势并不是最终成功或失败的关键；真正起到决定性作用的，是并购方是否在并购前对目标品牌进行理性的评估，并在并购后做恰当地使用和管理。同样的棋子可以走出不同的棋局，区别就在于下棋的那个头脑是否精于计算。

　　成败的关键

　　当今领先的国际企业大多运用品牌价值评估作为品牌管理的工具。该方法将品牌与公司的财务盈亏状况及股东价值创造联系在一起，能够保证相关决策给企业带来最大的价值。品牌价值评估在品牌并购中可以回答以下与并购决策相关的问题：被并购品牌是否能够为企业带来价值？价值有多大？价值主要来源是什么——哪些细分市场、产品、接触点等构成价值的主体？该品牌对企业已有品牌将会产生哪些影响？需要对该品牌进行怎样的处理(保留、重建或者淡出市场)才能使其自身价值得以保值、增值，并使公司整个品牌组合价值最大化？因此，在并购国外品牌前，事先进行客观评估是必须要做的工作。通过品牌价值评估，企业可以清晰地了解到该品牌在当前市场竞争环境中所处的位置及其发展潜力，从而为正确做出最终的并购决策提供判断的依据。

　　其次，在了解了被并购品牌对于企业的潜在价值，并完成并购决策后，企业应当制定出完整有效的品牌战略，以指导购入品牌的运作和发展。与自有品牌比较，中国企业在海外并购的品牌在当地市场或多或少还是有一定的认知度、占有率以及消费者情感联系等方面的优势的，此时，如何构筑新的企业品牌架构，即如何处理购入品牌，如何使之与自有品牌相联系，对于品牌战略的成功与否非常关键。过于复杂而混乱的品牌架构往往会导致营销宣传缺乏重点，从而削弱其有效性并造成营销投入的浪费。在此阶段，同样可以运用品牌价值评估的手段对潜在的各种品牌架构组合和过渡方案可能带来的影响进行财务和战略评估，从中选择最优的方案。

　　最后，只有通过完善的品牌管理系统对品牌进行持续的管理和维护，企业的品牌才能保持强大而持久的生命力。所有的品牌，无论自有的还是购入的，宣传推广时使用什么标准，在同类新产品和不同种类产品中如何延伸，管理决策上的架构和责任如何等问题，都需要有相应的系统流程和工具，才能避免品牌在发展过程中出现不必要的混乱。另外，为了实现品牌价值最大化，还应不断进行品牌度量与监控以保证品牌工作运转正常。

　　通过并购国外品牌推动自有品牌的发展和扩张，迅速实现品牌国际化，这是中国企业的雄心壮志所在。但是并购对象是否合适，出价是否合理，并购后如何使用和发展，还需要运用科学的品牌管理工具进行评估，以及辅助决策的制定和实施。否则，即使花大价钱从国外买到了好的品牌，其结果也只能是让被并购的品牌贬值，甚至会拖累企业自有品牌。

　　当然，购买品牌仅仅是国际化的手段之一，更重要的是要学习、吸收并正确运用先进的品牌管理手段，逐渐将中国自己的品牌做大做强，并逐步推广到全球市场。

　　(作者为品牌咨询公司明略行总监)