书名：《卓有成效的组织》

最近每天都在看书 这本书算是比较难读的一本书了  好在现在什么书我多少都读得进去了

也正是因为这本书读起来有难度  为了加深记忆  深刻理解 我决定读完一个章节总结一次

今天在办公室花了2个小时才迷迷糊糊的看完 30页的引言 现在我一边回顾一边写读书笔记

梳理一下思路

引言开篇是一位叫库拉的女士的例子  库拉女士制作陶器 先自己一个人制作  因为制作得好于是她请1位学徒帮忙 后来生意更好了 没时间培养学徒 于是就直接从学校请来5位熟练工 然后彼此分工合作 公司逐渐壮大 接着有了4条生产线 分别生产不同的产品  库拉继续壮大公司 开展了多元发展 由此引出了组织各部分的协调合作

如何设计组织结构？作者观点是  应该对各种组织结构的设计参数进行有目的的选择，以便实现内部的一致与和谐，并使之于组织所处的情景相符合——包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。  

组织协调工作的基本方法大致可以分为5种机制：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。

相互调节：简单的组织中，就几个人，人与人之间非正式的沟通，如拉力赛中车手与助理的沟通；在最复杂的组织中，往往采用的也是最简单直接的相互调节这种沟通，如要将宇航员送到月球去，刚开始专家也是不知道该干什么，于是相互间沟通。

直接监督：上级领导安排下级干事情，如球场上教练安排球员

工作流程标准化：重点是工作流程，也就是每一步该干什么设计好了的

工作输出标准化：输出=结果，也就是要标准化的结果，过程不管。比如告诉出租车司机你要去A地，最终出租车司机都给你送到了A地,至于走哪条路就不要那么重要了

员工技能标准化：就是员工必须具备相应的技能，A具备技能1，B也应该具备技能1.如医院A医生技能已经能做1手术，B医生技能也能做1手术，A与B可以互换就行了

根据组织复杂程度 往往是 先为相互调节 当组织复杂点了 就转为直接监督 在复杂点就是工作流程标准化 接着工作输出标准化 员工技能标准化 最后最复杂的时候又转到了相互调节

解释：没什么难度的工作 几个人商量着就可以做  有一定难度的 需要有个领导指挥着其他人做  当工序更加复杂了 就得分工合作 每人完成一个步骤  当在难点工作流程标准化就无用武之地  所以就采用工作输出标准化——规定工作结果，靠员工自己控制实现结果的过程  对于极端复杂的工作  工作输出标准化也很难 组织就只能勉强进行员工技能的标准化  但是事实证明 组织中各项任务根本无法标准化  就只有使用最简单但适用性最强的相互调节  在极端复杂情况，再资深的专业人士，也必须进行非正式沟通才能圆满完成任务。

特别注明 无论企业是否使用标准化，一定的相互调节和直接监督是必不可少的。

组织的5大部分

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运营核心：组织的基层操作者，他们进行最基本的工作，生产产品和提供服务（如采购代表、装备工、销售人员、运货员）

战略高层：组织中的全职管理者（如董事会、总裁、执行委员会、总裁办公室）

中间线：介于运营核心和战略高层之间（如工厂经理、大区销售经理、运营副总、营销副总）

技术结构：做（或监督）工作的人和把工作加以标准化的人之间的分工（如人员培训、运营研究、工作研究、技术人员）

支持人员：为组织提供间接服务但不促进标准化（如食堂、收发室、法律顾问）

职能人员：指技术结构和支持人员，无决策权，可以建议决策者

业务人员：位于中层管理，业务岗位往往有决策权

中层管理：囊括组织中既不属于战略高层、也不属于运营核心的人员

组织运转的5打方式：正式权力流、受控活动流、非正式沟通流、工作群集、临时决策流程流

这5个真心不好解释。