对此时的联通来讲，“乌云”来了，但紧接着的，是转机。

 

　　2004年11月2日，常小兵接手中国联通，任董事长。从中国电信的副总经理到中国联通的“掌舵人”，常小兵一步跨过了固网与移动网络间的楚河汉界。

 

　　蓄势

 

　　曾担任过江苏省南京市电信局副局长及中国邮电电信总局副局长、信息产业部电信管理局副局长与局长的常小兵深晓管理之道。刚上任就马不停蹄的频繁穿梭在黑龙江、北京、山东、湖北、重庆等地，实地调研、考察地方联通的一手资料；同时不断拜会各地地方政府头目，以期为联通发展创建良好的外部环境。

 

　　或许，常小兵做任何事就是这样的雷厉风行。全国国有企业领导班子思想政治建设座谈会召开期间，常小兵利用午休的一点时间，来到青岛联通，看望一线营业人员，了解基层经营情况。而这是他上任的第一天。

 

　　经过几个月的走访、摸底，常小兵逐渐碰触到了联通的软肋。严峻的市场形势促使常小兵不得不重新考虑调人换血。一些数字或许能反映联通当时的状况：客户增长量达到3年来最慢，按月下跌6.1%，其中CDMA的跌幅高达14.2%。整个2005上半年，联通的各项业务发展均低于行业平均水平。

 

　　在接下来的日子里，由常小兵指挥的一场自上而下的内部人员调整全面展开。7月中旬，香港、安徽、浙江、河北、四川、北京、上海等地的11名联通各省分公司高层闪电互换，规模之大、涉及高层人数之众，在联通发展史上都属首次。

 

　　“显然，常小兵在加强南方地区的经营实力，”一家知名投资公司当时撰文指出，“而在北方，联通与网通抗衡的力量明显不足。”

 

　　但常小兵坦言，这是为了增加高层危机感而酝酿的“重新定位”。

 

　　有联通内部人士也认为，联通部分省分公司和部门总经理轮岗并非纯粹的为变动而变动的调整，而是常小兵力图加强联通业绩的一种信号。

 

　　而后的事实证明，蓄势已久的常小兵，做出了正确的抉择。

 

　　带大两个“孩子”

　　1.整顿C网
　　常小兵变革的第一板斧，砍向了亏损3年的C网。常小兵说，“年内要实现C网盈利”。

 

　　从CDMA建设之初，联通就提出走高端路线，但几年来残酷的市场实际结果是，这一最初路线并不成功，连联通内部的人士也不得不承认，很多用户入网CDMA，最大的动力来自“因为CDMA打电话便宜”的心理。但中高端的CDMA手机价位较高，让很多用户望而却步。

 

　　倍感销售压力的还有“跟在”联通后面的CDMA手机厂商。在中国CDMA高端市场销售上不理想，曾经使得京瓷总部一度有一年多的时间放弃了在中国推出新机的计划。而TCL、波导、康佳等厂商，也无一不是在相当长的时间都没有新机推出。

 

　　刚上任3个月的常小兵此时迅速做出判断：“CDMA发展一定要走老百姓路线”。他决定实施400亿元CDMA网络完善计划，并同时宣布集采300万台“超低端”CDMA手机。此举立即获得了CDMA产业链的“叫好”，也让CDMA厂商看到了继续的动力。

 

　　各厂商可算透过一口气。

 

　　拿到了50万台订单的京瓷振华副总经理孙有安颇有感慨的说，“如果联通早一点勇敢面对现实，加强对庞大而有生命力的低端市场的战略重视，情况可能早已有很大的不同。”

 

　　让厂商重拾信心后，常小兵又与各厂商结成同盟，联通还主动承担下CDMA手机的售后维修责任。2005年3月，联通阶段性终于完成了针对不同用户群而定制高端、中低端、超低端CDMA手机的“全线定制”计划。

 

　　与此同时，联通专门负责终端的定制、采购、销售、宣传、售后服务以及物流供应、跨省调剂等资源整合类工作的终端管理中心也于3月15日正式成立。

 

　　常小兵道出了此举改革的深意，中国联通正在努力强化对终端的掌控力，通过全线定制终端，推动富有创新性的CDMA业务的发展，最终提高CDMA用户的“移动生活质量”。

 

　　6月，随着C网扩容和手机补贴销售模式的推进，CDMA用户数达到3000万，小成气候。但是，当初为扩大用户数而制定的手机补贴销售模式逐渐形成联通越来越沉的“包袱”。

 

　　联通内部人员指出，几乎有60%-70%的CDMA用户在入网时都享受补贴，部分业务只要入网就白送手机。过去一年内，61.2亿元的手机成本摊销已成为C网盈利的最大绊脚石！

 

　　此时，常小兵毅然决定，取消持续2年之久的CDMA手机补贴销售模式。但值得注意的是，当时联通C网容量为已扩到7000万，用户数却只有3000万，此时联通最要紧的就是拓展用户，然而惯用的补贴模式逐步取消，常小兵到底有何招数提高联通手机销售能力？

 

　　2005年7月，联通华盛通信技术有限公司应运而生，采取“一套班子，两块牌子”的做法，把CDMA手机采购和销售工作全部担了下来。联通华盛通过集中采购极大程度降低了定制手机成本，通过加强营销渠道建设，控制住了营销成本；根据各个地方市场的情况，逐步取消大规模送手机方式，降低了手机的摊销成本。

 

　　常小兵此举，一下子缓解了联通CDMA手机的销售压力。同时，也被业界认为是常小兵转型思路下的首个成功案例。

 

　　但是，整个CDMA终端问题似乎紧紧缠住了常小兵，不得他松下一口气。刚刚解决销售问题，供应问题随之而来……

 

　　进入2006，全球CDMA终端销售量在8000—10000万台左右，其中，“机卡一体”CDMA终端就占了7200—9200万台。“机卡分离”终端的供应从机型、数量到成本都未达到联通预期的效果。这种状况显然与联通提出“机卡分离”标准的初衷有很大出入。更让人担心的是，从韩国走私“机卡一体”蔓延的现象愈演愈烈。

 

　　锐利的常小兵迅速作出决定，大胆为终端供应“松绑”，并向信息产业部申请开展CDMA“机卡一体”终端试点经营。在2个月后，联通正式获得CDMA“机卡一体”经营牌照。8月10日-11日联通华盛召开的年中工作会议上，已有十几家终端厂商展示了“机卡一体”终端。

 

　　供货、销售问题解决后，CDMA终于进入了快速发展轨道。在第三季度，C网实现赢利0.8亿元。年终盈利10.6亿元。常小兵完成了C网5年来的首次全年赢利。

 

　　在2006年底CDMA答谢会上，低调的常小兵说的简单而质朴，“我们对2007年充满希望，我们有信心一定会在这一年把CDMA业务做得更好。”

 

　　2.升级G网

　　当常小兵正关照着一个“孩子”时，另一个“孩子”又哭了。

 

　　由于中国联通G网长期以来没有进行相应的网络优化，G网用户开始有转向中国移动的苗头。作为联通养家糊口的G网，常小兵不敢懈怠。

 

　　2005年8月，联通网络建设中心全面转向G网，联通宣布增加投资180亿，并将部分重要城市的GSM网络升级为GPRS网络。

 

　　北京邮电大学教授舒华英当时并不看好常小兵的这一举措。他认为，中国联通在网络建设上摇摆不定的战略规划将最终妨碍公司的发展，并且，舍优逐劣的升级GSM网络为GPRS更是一种得不偿失的手段，只有将注意力集中到CDMA 1X网络的持续发展上才是更为现实的选择。

 

　　但另一位业界专家有不同看法，他认为中国联通更为隐蔽的目的在于防止在3G时代的用户流失。除C网外，G网也将是用户的另一种选择。升级GSM网络进而为G网向3G过渡做好准备是中国联通未雨绸缪的做法。

 

　　专家的争论侧面显露出中国联通当时的尴尬。一方面，其G网亟待资金投入，而且G网对其生存至关重要；另一方面，C网的数据业务虽然有先进的网络技术保障，但如何在现有基础上进一步巩固、开发增长点是当务之急，并且其在网络服务质量方面还不能说已尽善尽美，而欲解决此问题，少量的投资无异于杯水车薪。

 

　　对于这些，常小兵有着自己的理解，“转型，就是要从以往靠大规模投资，以能力建设拉动市场为主的数量规模型发展模式，转向以规模、效益并重为特征的规模效益型发展模式。”

 

　　“虽然干扰很多，但发展模式转型必须坚定不移的推进”，常小兵说。

 

　　随后，联通摒弃掉干巴巴的CDMA宣传口号，“世界风”、“新势力”、“如意通”、“新时空”为核心的品牌营销策略逐渐发力。保证了联通用户数量、收入规模与利润水平持续增长。

 

　　常小兵的思路在联通2005年终财报中得到证实：中国联通营业收入达到870．5亿元人民币。移动电话用户总数达到12779．4万户。GSM业务收入比上年增长9．7％，CDMA业务收入比上年增长16．4％。全年CDMA用户达到3217.3万。

 

　　2005，常小兵度过了上任的第一年，同时也是联通发展最艰难而又最重要的一年。

 

　　“常氏”联通

　　1.换标
　　寒冬已过，2006年的一开春，常小兵就展开了进入联通后，第二次高层人事、结构大调整。

 

　　首先，常小兵任命李刚、张钧安等人担纲联通副总裁一职，成为自己的左膀右臂。

 

　　同时，宣布将原市场部一分为二，成立综合市场部和营销部，从而加强联通的品牌推广、销售业绩，后又组织成立国际业务部。

 

　　随后，联通董事会又进行了人事上“四下六上”的颠覆性变动，这是自常小兵入主中国联通以来最高规格的调整，老一代中国联通主导者悉数退出联通的历史舞台。

 

　　2006年3月28日，联通进入12年发展历程中新的里程碑，红色新标志正式启动。同时意味着常小兵从2004年年底执掌联通以来的“第一阶段工作”已经结束。

 

　　用常小兵的话，中国联通将完成由“基础电信网络运营商”向“现代化的综合通信与信息服务提供商”的转变。

 

　　而这件事也被内业人士普遍认为是“常氏”联通的真正开始。

 

　　2.进军澳门

　　而随着中国联通等国内运营商的逐渐强大，走出内地实现国际化，已成为国资委对国有超大型电信运营商经营的重点要求之一。

 

　　就在常小兵寻找“走出去”的契机之时，澳门特别行政区为了满足澳门在博彩、旅游和会展业方面的发展，以及各项大型体育和文化活动中非GSM制式手机的通讯需求，决定公开招标，建立CDMA网络。

 

　　机会，常小兵是不会放过的。此次澳门招标CDMA网络深深吸引了常小兵。

 

　　随后的竞标异常顺利，从一开始，联通就是唯一一家非澳门本地竞标公司。

 

　　终于，2005年10月18日下午四时，中国联通总部通过宝视通传来消息——联通澳门CDMA业务正式开通。澳门特别行政区行政长官何厚铧、信息产业部副部长蒋耀平、中国联通董事长常小兵共同启动开通按钮。

 

　　这是我国内地电信运营企业首次在内地以外地区获得移动运营许可，也是常小兵上任以来，中国联通迈出的最大一步“走出去”步伐。

 

　　虽说这张澳门地区CDMA1X网络牌照只花费了10万澳门元(折人民币10.02万元)，但常小兵格外珍惜，号令加紧网络布局。

 

　　从2005年3月11日拿到牌照，到最后网络建成，前后只用了半年时间。7月4日，澳门联通拨通了第一个局内电话，7月11日拨通了第一个跨境电话。

 

　　10月，中国联通又通过竞标获得澳门CDMA 3G牌照。

 

　　而后，联通以向澳门电讯租借海缆的方式，开始向香港电信市场进行渗透。

 

　　常小兵“走出去”战略再接再厉。

 

　　此时的常小兵公开表示，取得澳门3G牌照的战略举措为联通练兵提供了一个有利的条件和机会。在目前中国内地3G牌照尚未发放之时，在澳门地区先行运营3G可以为联通提前储备经验。

 

　　在拿到澳门3G牌照后，联通马不停蹄的开始升级C网。在经过半年多的网络建设和精心准备后，联通在澳门特别行政区“开垦”的CDMA1X EV-DO业务即将迎来商用时刻。

 

　　但就在3G运营即将临门一脚时，3G终端问题的“爆发”让联通颇感棘手。

 

　　澳门联通发展初期对每款3G(EV-DO)终端的需求数量约在2000部左右，但终端生产厂商在通常情况下，最小的定制采购量也在3至5万部，若大幅小于该规模，终端的单价和成本将会成倍增加。成本之间的巨大落差导致澳门联通3G终端鲜有厂商问津。

 

　　另外，由于澳门地区终端个性化特点突出，需要以繁体字为主菜单，还需内置博彩等业务，无疑更增加了终端的制造成本。

 

　　澳门特别行政区联络办在发给联通总部的函中特别强调“此困难急需内地有关部门给予大力支持”。

 

　　危急时刻，包括中兴、华为以及一些较小的国内手机厂商纷纷做出决定，表示愿意按照最小规模生产量为澳门联通提供3G终端。

 

　　华为终端营销工程部部长苏广民当时表示，华为更看中与运营商长远的合作关系，而且华为面向的是全球市场，产品的投入不止是单一地区或领域，所以华为会以全球效应看待澳门地区终端问题。

 

　　随着国内厂商纷纷伸出“援手”，联通“终端门”最终有惊无险。

 

　　两网分营

 

　　历经两年，沟沟坎坎，常小兵带领联通一道道跨过。可刚进入2007，常小兵就给自己留下一道有“解”却难解的命题。

 

　　2007年1月28日，一项将GSM、CDMA两网业务分开营销的方案在联通高层内部会议上被最终敲定。根据这一方案，联通对市场营销部门进行大规模调整，在原综合市场部与营销部的格局下，把营销部分拆为C网营销部和G网营销部。两网分营只限于市场前端，运维和采购等后台部门以及网络资产仍为共享。

 

　　看似简单的一分为二方案，却在总部到地方的执行过程中遭遇种种现实难题。

 

　　对于C、G采取独立考核的方式让地方基层人员在发展用户时相互“拆台”。“以往我们都是上半年大力发展G网保业绩，下半年拼命发展C网保政绩，现在只要做好自己的业绩就可以了。”某地C网联通销售人员说，“不过，我们彼此太了解了，G网采取什么策略发展用户，我们都会制定具有针对性的策略进行回击。”

 

　　为了拉拢客户，广东联通率先发起的“世界风畅听58”套餐，其消费底线已远离高端定位，尽管这对于普通消费者不可谓一个好选择，但“同质”品牌却与联通总部制定分营初衷相背离。

 

　　此外，地方营业厅渠道管理混乱、末端营销人员不足等情况也在地方执行分营过程中出现。

 

　　一系列的内控问题和整体管理结构问题考验着联通和常小兵的智慧。

 

　　与此同时，外界在得知联通两网分营后的第一反应依然是中国电信业的重组，部分人士猜测这是联通为出售其中一张网络所做的前期准备。受此影响，联通A股1月29日、30日连续大涨。联通又被卷入重组的传言。

 

　　但常小兵的话给了全部联通员工以警醒，“G网要在坚持用户在网收入贡献与营销成本合理配比的情况下，进一步加强客户维系，改善用户结构，确保有效发展；C网业务则应该进一步改善终端供应，合理利用成本，拉动用户与收入增长。”

 

　　随后，联通展开了发挥两网分营后的协同效应，加强自有营业厅的管理工作，整合资源向市场一线倾斜，加强分营后的品牌管理及进行业务流程重组等五项重大措施。

 

　　各联通地方公司“吃快钱”的现象随着措施的逐步出台而消失。两网分营逐步走向良性。

 

　　在2008年工作会议上，常小兵总结到，一年来，中国联通通过全面开展移动业务的两网专业化经营工作，公司内部组织架构得到进一步优化、各业务部门间职责界面更加明确，各项营销管理和业务创新工作得到有效开展。两网专业化经营还促进了各项业务的持续稳健发展，业务发展呈现出新的面貌。

 

　　根据联通公布的最新数据显示，总用户数已达1.59亿户，其中GSM用户为1.23亿户，CDMA用户达4251万户。面对2008，常小兵坚定地说，“要统筹G、C两网、移动业务与数固业务的发展，不能忽视任何一张网。”

 

　　而在常小兵和联通的上空，早已是晴空万里。

 

第一次尝试写人物，晓林就把常小兵交给了我。工作之余时间完成2周素材整理，1周修饰，最终截稿。晓林看毕说挺好，可我觉得文章写浅了，一是因为水平实在有限，二是见不到小兵，想深也深不下去。不过，撇开文章质量，自己经历完这次人物稿，对小兵和联通有了更深的认识，同时我也深有感触：两个孩子的妈不好当啊!（感谢2莹对我的无私帮助，一位是GOODING，她提供了常小兵思路变化，和一些事件的细节详解，另一位是洁莹，她提供了茶水及耳朵，所幸的是，我念完稿，她的眼睛还是睁着的。）