去年通过持有80.2%股权的美国中部(MidAmerican)能源控股公司MEHC，伯克希尔也进行了几项重要的购并案，由于公用事业控股公司法(PUHCA)限制我们只能拥有该公司9.9%的投票权，所以我们无法将MEHC的财务数表完全合并。

尽管有投票控制权的限制，使得MEHC现在的资本结构有点奇怪，但该公司仍然伯克希尔非常重要的一部份，目前它的资产总额达到180亿美元，并成为伯克希尔非保险业务利润的主要来源，展望未来，其成长依然可期，去年MEHC买下了两条重要的天然气管线，第一条是从怀俄明州到南加州，名为肯特河的管线，每天运送9亿立方英呎的天然气，且目前我们正在进行12亿美元的扩建，在今年秋天完工后，运输能力可增加一倍，届时将可运输满足1,000万个家庭用户所需电力的天然气，第二条路线则是从美国西南部一路延伸到中西部，全长16,600英哩，名为「北方天然管线」，这项购并案更是引起奥玛哈地区居民的注意企业谈资。

从1930开始，「北方天然」一直是奥马哈地区著名的企业之一，由地方社区的领导所经营，不过该公司在1985年7月(1980年改名为InterNorth)被规模不到它一半的休斯敦天然气所购并，该公司当时曾宣布扩展的业务将使总部继续设在奥玛哈，并让原CEO继续留任，可一年内，他们就失言了，休斯敦天然气的原任CEO接掌InterNorth的最高职位，公司也更名了，总部也搬到休斯敦，公司名称被新来的总裁-肯.雷定为“安然”。

时光如梭转瞬就到了15年之后的2001年，我们听说安然公司因为向Dynegy公司借钱而遭遇到了麻烦，且以「北方天然」管线作为质押，两家公司垮了后，管线的所有权就移转到Dynegy的名下，而Dynegy不久也遭遇财经困难， MEHC在 7月26日星期五接到Dynegy公司打来的电话，对方想为这条管线找到确定和能立即付现金的买主，他们算是找对人了：紧接着在7月29日，我们就签订了合同，就这样很快，“北方天然”终回故乡，早在2001年初，查理跟我压根就没想到，我们会介入能源管线业，不过在完成肯特河管线扩建之后，MEHC所运送的天然气，将占全美使用量的8%。而在这之后，我们仍将继续寻求大型的能源相关资产，虽然在电力公用事业领域，公用事业控股公司法(PUHCA)依然对我们还有诸多限制。

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几年前，美国中部(MidAmerican)能源控股公司MEHC可能在无意之中介入到房地产中介业的经营，只是后来我们大幅扩张这方面的业务却绝非意外，甚至于，我们还将继续拓展营运规模，我们将之称为"美国人的居家服务"，虽然依照地区的不同，我们以保留被收购的当地企业的原名对外经营，比如说奥马哈的CBS、明尼那不勒斯市的Edina房地产或Des Moines的爱华不动产等，在多数我们开展业务的大都市中，我们肯定都是市场的领导者。

“居家服务公司”现在是全美第二大的房地产中介商，我们去年参与了总值370亿美元的不动产交易案，(包含单边或双边)，较2001年增加了一倍，大部分的成长动力来自于我们在2002年做的三项购并案，其中最大的一件是保德信加州房地产，该公司是洛杉矶、橘郡及圣地亚哥等地最大中介结构，去年促成的房地产成交总额高达160亿美元，该公司的CEO-容.帕梯尔Ron Peltier在相当短的时间之内，就让居家服务的营收及获利奇绩般增长，虽然这个产业是周期性的，但仍然不失为我们所说的只要价格合理都可以要收购的企业。

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Dave Sokol-美国中部能源控股公司MEHC的CEO及其主要伙伴Greg Abel，现在已成为伯克希尔财富，他们善于谈判和管理，伯克希尔已准备好要将要注入大量的资金到MEHC，对Dave与Greg任何开疆扩土,我们满怀希望,试目以待。

财险/意外险的经营

我们的核心业务是保险，当然我们也有其他重要的业务。想要了解伯克希尔，你就必须知道如何去评估一家保险公司，其中关键的因素有(1)这家公司所能产生的浮存金额(2)以及它的成本(3)最重要的是这两个因素的远期表现。

首先，我们虽持有浮存金，但它并不属我们所有。在保险公司的运营中，浮存金上升是因为在保险公司支付损失理赔之前，要先向保户收取保费，这一间隔可能会跨越许多年，其间保险公司会对这部分钱进行投资，这种愉快的上升过程有时也会向下的情况：通常保险业者收取的保费并不足以支应最后支付出去的相关损失与费用，于是保险公司便会发生承保损失，这就是浮存金的成本。就长期而言，当一家公司取得的浮存金成本低于从其它管道取得资金的成本时，它就有了价值，否则一旦保险业务取得浮存金的成本高于货币市场利率时，它就像是一个鸡肋（食之无味，弃之可惜）。甚至，近几年下降的利率趋势使得原先我们可以忍受的承保损失变成一种负担，也使得保险业掉入鸡肋一族。

过去，伯克希尔一向能够以很低的成本取得浮存金，甚至在好多年都低于零。也就是说实际上等于是别人要付费请我们帮他们管理资金。然而2001年情况太差，我们的成本大幅飙涨，资金成本涨至12.8%，其中半数归因于世界贸易大中心的损失，回顾1983到1984年，我们也曾有过更差的情况，便宜的浮存金并非凭空而来。

下表中所显示的数字(以一定间隔)是，伯克希尔在收购国民赔偿保险公司，从而进入保险业务36年以来所产生的浮存金，(其中传统业务包含在其它主险项下)，在这张计算浮存金的表中，(相对于收到的保费收入，我们持有的浮存金是相当大的) 我们将所有的损失准备、损失费用调整准备、再保预先收取的资金与未确定收益的保费加总后，再扣除应付佣金、预付购并成本、预付税负以及取得再保业务的相关递延费用，得出浮存金的数额.(能看明白吗?)

Yearend Float (in $ millions)

Other Other

Year 盖可保险公司 General Re Reinsurance Primary Total

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1967 20 20

1977 40 131 171

1987 701 807 1,508

1997 2,917 4,014 455 7,386

1998 3,125 14,909 4,305 415 22,754

1999 3,444 15,166 6,285 403 25,298

2000 3,943 15,525 7,805 598 27,871

2001 4,251 19,310 11,262 685 35,508

2002 4,678 22,207 13,396 943 41,224

   去年我们的浮存金成本约为1%，不过我前面提到过，大家千万不要被这样的结果冲昏了头，那完全是因为2002年没有发生什么重大的灾难所致，总有一天，我们会让碰到某些大灾难，届时我们的浮存金成本将激增。

此外2002年我们的绩效受到 1)补提通用再保先前些年度未认列的损失 2)追溯再保险业务每年固定必须提列的必要收费(在下一节还会有详细的说明)，这些成本金额总计17.5亿美元，约为浮存金的4.6%，可喜的是，除此之外，2002年我们整体的承保过程相当不错，这使得我们即便在提列以上损失之后，仍然接近于零成本。

如果不发生重大的灾祸，我预期2003年的浮存金成本将非常低，甚至有可能在零以下，在以下保险子公司的营运概述中，各位将可以明了为何我会那么有信心，就长期而言，我相信我们的承保绩效一定可以超越同业的平均水准，从而让我们以相当低的成本取得投资所需的资金。

保险业务营运状况

如果我们的保险业务想要长期产生低成本的浮存金，必须要做到以下几点，(a) 必须以波动性很小的原则来承保(b)稳健保守地提列备付金(c)避免那些看起来"不可能发生"意外所累积的风险影响到公司的偿债能力，除了有一个例外，我们通常都能谨守这些原则。

   这个例外正是通用再保险公司，所幸去年该公司进行了许多的改进，现在我很高兴地向各位报告，那就是在Joe Brandon的领导，以及Tad Montross尽心尽力的辅佐下，该公司在前面提到的这几点皆有重大的进展。

  当我在1998年同意由伯克希尔购并通用再保险公司时，我以为该公司早已谨守以上我所罗列的三项原则，因为我已追踪该公司营运达数十年，也发现到其承保原则相当一致，同时损失准备提列也相当保守，可以说在购并的时候，我并未发现到通用再保险公司的标准中有任何漏洞。
  

  我的看法完全错了，通用再保险公司的文化及做法已发生彻底的质变，而管理层和我本人并不知晓，这家公司的业务明显地订价不当。此外通用再保在更不知不觉地累积了致命的风险，例如，恐怖份子就有可能连续用大规模的核弹来攻击美国，虽然发生这样灾难的机率微乎其微，但保险公司却绝对必须谨慎地将风险限制在让公司的财务稳若盘石的境地，以防这种不可能的事情果真发生，事实上，我们可以说当初通用再保险公司要是没有并进伯克希尔的话，单单世界贸易中心攻击事件的损失就足以危及它的生存。

  世贸大楼攻击事件的发生，暴露了通用再保险公司营运上的缺陷，这是我早该注意却没有注意到的，所幸我的运气还算不错，有Joe跟Tad在身边，随时准备好被赋予重任，并决心改变过去疏漏，他们很清楚该怎么做，而且也确实做到了。

  虽然保险合同有时效性，并且未将核弹生化等累积的风险(简称NCB)降到可以忍受的限度之内，不过2002年还算可以，且这个问题已经解决。
    

在另外一方面，通用再保险公司的承保做法也已做了彻底的转变，目前整个组织相当明确我们只接受价格合理的业务，而不管量有多大，Joe跟Tad只以通用再保险公司的承保利益来判断，至于规模则不必顾虑。

最后，我们正尽可能地提列适当的损失准备，如果我们做不到这一点，那么我们就不知道我们的真实成本，任何一家不了解自家公司成本的保险业者，将来肯定会出大问题。

在2001年底，通用再保险公司试图将以前年度已发生但未支付的损失准备金补足，但事后证明我们做的还差得很远，这使得该公司必须在2002年再补提13.1亿美元的损失，以修正以前年度所发生的估算错误，当我在检视通用再保险公司后来被发现的准备金错误时，我突然想到有一首乡村歌曲的歌词形容的相当贴切，「过去的事，还是不知道得好」。

我可以向各位保证，未来我们的首要目标就是避免损失准备金提列不足，当然我无法保证一定做得到，意外保险公司经理们大多倾向少提列一些准备金，而想要克服这种糟糕的偏差，他们必须有特别的思考方法，说起来或许你会奇怪，这完全与实际的专业无关。同时，相对于普通保险业者，再保险业者在提高准备金上面临的困难更大，尽管如此，在伯克希尔，我们在损失准备金提列这点做得还成功，而我们决心使通用再保险公司也一样。

总的来说，我相信通用再保险公司现在已准备好要为伯克希尔贡献大量无成本的浮存金，整家公司沉船的风险可说已被排除，该公司仍然拥有过去我提到的竞争优势，同时在去年它又获得另外一项重要的竞争优势，那就是其它三家原本同列AAA最高信用评级的世界级主要竞争同业，在去年至少都被一个评级结构调降了评级，在这些保险巨头中，唯有通用再保险公司一路维持AAA评级，在财务实力方面取得独占鳌头的地位。

再没有其它方面比这个更重要了，相较之下，最近一家世界上最大的再保险公司-该公司通常是普通保险经纪人推荐给客户的首选，目前已暂停支付理赔金，包括有效期内的和已到期，该公司积欠高达数十亿美元的理赔金，这迫使其数百家普通保险业者必须面临大幅坏帐的命运，"便宜"的再保业看来是愚蠢的交易，当保险业者今天将资金付给再保险业者以换取一、二十年后的保障承诺时，如果不跟实力最强的再保险公司签约，则是危险的，甚至要危及企业的生存。

伯克希尔的股东应该深深感谢Joe跟Tad在2002年为我们所做的一切，他们去年比我想象的任何人都要辛苦，当然这一切的努力不会白费。

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在盖可保险公司，2002年所有的事都再顺利也不过了，好到我们可以额首相庆，成长可观，获利显著，保户续约率持续提升，同时业务量描写跃升，而且这些趋逝有望在2003年继续维持。

感谢Tony Nicely为我们所做的一切，众人周知，自他18岁起，他跟盖可保险公司结缘已有41个年了，他的成绩是他的激情的最好回报，他一向对于能为客户节省保费感自豪，相较于其它保险业者，盖可保险公司平均每年可为保户省下10亿美元的保费，他也对盖可保险公司提供的服务相当有信心，根据业界的调查，盖可保险公司目前名列所有主要竞争对手的前列，同时他以旗下19,162位同仁为傲，去年这些同仁因为辉煌的业绩，通过利益共享方案得奖相当于19%底薪的奖金。他也对能持续为伯克希尔股东贡献稳定成长的利润而感到欣慰。

1996年在我们完全买下盖可保险公司时，它的年度保费收入为29亿美元，去年这个数字增加到69亿美元，以后的成长更大，其中网络营销最为看好，去年网络营销成长了75%。记得到GEICO.com上去浏览(或打电话800-847-7536)，在大部分的州，股东都可以得到8%的特别折扣。

关于盖可保险公司 2002年的利润有一件事要附带报告，当时他们低估了保险公司只能与最好的再保险公司签约的必要性，在1981年到1983年间，当时负责经营盖可保险公司的经理们决定要在商业防护及产品责任险上一试身手，这类风险看起来似乎不大，公司在当年也不过收取了约3,051,000美元的保费，但却用了其中2,979,000美元投保了再保险，以控制风险。盖可保险公司仅留下区区7万美元而已，以作为承担自留的小部分风险的补偿，但就这么一小口的稀粥，竟留下了难以抹灭的经验，盖可保险公司的这次冒险现在的损失高达9,410万美元，约为所收取净保费的130,000%，在这笔损失中，我们在破产的再保险公司的不能收回的款项不少于9,030万美元(其中包含2002年认列的1,900万损失)，便宜的再保险实在是受够了。