现代市场不存在外朴内秀的说法，娃哈哈为其童装的消费者买点提炼和诉求不准、营销推广不力、落实市场定位时的偏差，付出了实实在在的代价：在消费受众的心中，形成了档次不及许多高中端品牌，性价比又难以拼过杂牌货的品牌印象。这种高不成低不就的窘境，如果得不到及时改善的话，将会对娃哈哈童装产生重大的不利影响。　 
　　二、进娃哈哈专卖店买别的产品 
　　走进娃哈哈童装的一些专卖店，我们可以发现，在按其专卖店形象统一装修的店面里，竟然只有一部分卖场面积属于娃哈哈童装货区，而其它的面积，都被北京菜娃、帮宝适、美国嘉宝等多个直接竞争对手或儿童关联产品的品牌占据着。在有些店的货品介绍资料中，竟然找不到“娃哈哈”这三个字。除了前述硬终端问题外，娃哈哈专卖店在人这方面的软终端上也存在一些问题，如导购员向顾客主动、着重推介的产品是别的品牌，而不是娃哈哈童装。　 
　　结合前述，由此不难试想消费者为何会在进入娃哈哈专卖店后，提着其它品牌的产品出来。显而易见，在这个问题的背后隐藏着娃哈哈童装的如下问题:　 
　　其一，娃哈哈童装产品线不够丰富。　 
　　这可能是受娃哈哈对服装专卖业认识不足，错误地规划了卖场面积，货物配给不及时等应素的影响。　 
　　其二，娃哈哈童装成了负面参照物。　 
　　这对应了前述娃哈哈“高不成低不就”、竞争力不足的错位形象，影响了消费决策，打击了商家信心。　 
　　其三，商家打着娃哈哈的牌子卖别的品牌的产品。　 
　　从这一点来说，娃哈哈的通路存在严重问题。　 
通路的坎如何跨
　　娃哈哈在饮料业拥有值得骄傲的通路系统，其在商家心中也深具品牌影响力，同时，宗庆后还是有名的营销网络“编制大师”，这些都在娃哈哈童装专卖网络的构造中得到了具体的体现。　 
　　据悉，娃哈哈童装的招商工作始于去年的6月，加盟商首期交纳30万元保证金的门槛尽管不低，但在短短的两三个月时间内，仍先后有多达8000多家客商和娃哈哈接洽。就这样，娃哈哈首批开张的800家专卖店很快辐射到了全国。但其对童装业认识不足、准备不充分等问题，也很快暴露了出来。　 
　　一、在产品及营销推广上没能给足商家信心。　 
　　具体的表现，就如商家“价格太贵，投入太大，而且其他东西也少”，“我们希望娃哈哈能在童装定价和款式上有进一步的完善”等评价所映射出的征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌卖别的产品”。　 
　　如果这个问题得不到及时和有效解决的话，娃哈哈前期专卖店的规整工作将很难取得满意的成效，并会对它今后的招商工作产生重大的影响。　 
　　二、体验大不同饮料业的配送难度。　 
　　童装与饮料业存在很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等等。这些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。　 
　　自娃哈哈童装专卖店运行以来，有关此点的加盟商意见相当集中。从这一点来看，初涉童装业的娃哈哈与香港达利国际在童装合作上的分手，确已给其带来了不小的影响。这同时也说明，娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上，存在一定的问题。　 
　　三、一手饮料、一手童装的经销商如何“转型”。　 
　　伴随娃哈哈十几年来的成长，许多经销商都与娃哈哈形成了类似战略发展的伙伴关系。这是一笔宝贵的市场资源。在童装利润的诱使下，在娃哈哈企业实力及品牌的感召下，许多以前做娃哈哈饮料的经销商，都随着娃哈哈加入了跨行业延伸、经营的行列。　 
　　娃哈哈童装的市场触角，就这样借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。这也着实减少了娃哈哈童装扩展市场的成本，减少了自己深度入市的时间。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面；如在饮料、服装经营上的精力分配方面；如在童装专卖的操作规范方面；等等。　 
　　经了解，娃哈哈专卖体系中确也存在这般的不少商家。娃哈哈童装在前期“授人以鱼”的时候，没做好“授人以渔”的失误，由此折射而出。不过，娃哈哈自己也逐渐认识到了这些问题，并将今后的招商重点放在了其它经销商身上。　 
　　四、对市场乱象如何规整。　 
　　通过前述可以看出，娃哈哈童装通路已经处在了乱象之中：一边是商家打着娃哈哈牌子卖别的产品，使自己成为了关联产品商乃至竞争对手的嫁衣；一边是部分混合型商家角色困惑、服务经营不规范等等。　 
　　看来，娃哈哈童装早该放慢自己的扩张速度。因为，显然娃哈哈童装的通路规整之路，既责任不轻，也需要时间，有些不大好走。　 
　　在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场11％份额的高台。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困局，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？　
顾氏用意不在收购
被证实的旧闻　 
　　墨菲定律早就指出，当面包落向地毯的时候，肯定是涂有果酱的一面朝下。大凡不可能发生的事情，最后总是发生了，尤其是那些当初曾信誓旦旦的矢口否认。　 
　　现在，格林柯尔终于和美菱走到一起，虽然这个消息一年前就在流传。　 
　　5月29日美菱电器(000521、200521)发布公告称,　公司接到控股股东合肥美菱集团控股有限公司通知：拟于当晚与顺德格林柯尔企业发展有限公司签定股权转让协议,将其持有的合肥美菱股份有限公司国有股82，852，683股转让给对方。由此，格林柯尔将持有20.03％股份成为美菱股份的第一大股东，美菱　集团继续持有美菱股份9.8％的股份，成为美菱股份的第二大股东。　 
　　在随后美菱股份有限公司收购报告书摘要中又称：本次转让股份为国家股，转让完成后股份性质变为社会法人股；转让价款为人民币现金207,380,266元。　 
　　转让双方同时签订了补充协议。约定格林柯尔不改变美菱电器的主营业务、企业名称、注册地址及品牌；并强调将继续按照美菱电器现有状况与未来发展取向来优化、发展和提升美菱电器在世界冰箱制造业中的地位，在材料采购、市场营销、品牌宣传等方面进行整合，从而最大限度地降低美菱电器产品的生产成本、提高销售效率。使美菱电器无论在产品质量还是产量上都跃上一个新台阶。 
顾氏制冷系　 
　　格林柯尔的性格比较复杂，稳准狠、精明善变、左右逢源，相比之下，美菱则显得朴实稳重，没有很多新闻可以炒作。　 
　　格林柯尔以制冷起家，号称世界三大制冷剂生产商之一。2000年７月在香港创业版上市（8056.H.K.），现在英国、美国、加拿大等国及国内的北京、天津、香港等地均设有分公司和控股公司。自入主科龙后，还一路北上收购了江西南昌的齐洛瓦、吉林省的吉诺尔，以及上菱的两条生产线。那么，顾氏这么大的胃口想干什么？　　 
　　一是想利用制冷这条主线建立企业帝国。很显然，从生产能力、产业布局，这个帝国梦已经基本实现；二是要利用资本运作快速把这个帝国建成，从当初入主科龙就可以看出，格林科尔要用资本的手段迅速完成二次积累，用以小博大的技巧迅速搭建起大型企业集团的框架。　 
　　行情低迷时买进，高涨时卖出是所有资本家遵循的铁律。顾雏军敢在整个家电业现状不乐观的情况下短期内连续收购，显示出老练而果断的资本运作手法。　 
　　在家电业产能过剩、竞争激烈，通过收购兼并进行低成本扩张，显然比自己新建厂房要划算得多。统计显示，冰箱连续数年产大于销，企业日子都不好过，客观上也提供了大量被收购、整合的资源。而美菱是国内知名的制冷家电企业，底子不错，牌子又亮，正好可以成为“顾氏制冷系”这个链条上闪光的一环。目前的美菱电器似乎比当年科龙的情况乐观一些起码年报上显示要比当年的科龙好。这也意味着顾雏军入主后，无需再像拯救科龙一样“大动干戈”。科龙内部人士曾透露：顾氏入主后，强力压缩费用成本，用“大刀阔斧、血淋淋、铁腕”这些词来形容动作之大毫不过分。　 
　　要做强，先要大，这是大多数企业都有的共识。据称：格林科尔看中的是美菱电器在冰箱行业较强的专业技术优势和成熟的销售网络，容声、美菱均在冰箱业“四大家族”之内，实属门当户对。多年的市场打拼已积累了强大的实力，联合对进一步加强市场的整合也能起到积极促进作用。同时，双方在地理位置上也有较强的互补性。美菱在华东、华中有着强大的资源和辐射力，这对共同降低生产和销售成本有着极大的推动作用。 
　　但也有人推测，格林柯尔大规模扩军，算盘颇精，即便不能从冰箱空调销售里盈利，还可以通过推广格林柯尔制冷剂而赚钱。不过料想以顾氏的胃口，绝对不止推销这么简单。从近年来市场上流行的资本运作的手法来看，大致分三步走：一是进入上市公司，取得控制权，二是通过包装、置换　、概念来提高业绩，三是重复以上两个步骤，并用各路资金来维系多个企业，并使之成为你中有我，我中有你，除了决策层，外人很难搞明白的一个综合体。而这个综合体由于庞大且互相关联，所以运作资金方便，抗风险能力也强。格林科尔估计也是这个思路，因为要是做实业，专心打造科龙，维护好科龙、容声系列的品牌就已经足够费神的了。　 
　　可见，如果美菱这步棋走好了，格林科尔的帝国梦就又往前迈了一大步，毕竟，美菱比起齐洛瓦、吉诺尔、上菱要出色得多。哑巴吃饺子，心里有数6月1日，格林科尔的代表在合肥举行的新闻发布会上无可争议的成为主角，而无论是出让股份的美菱集团控股公司还是上市公司都显得很是低调。表面上看，这场交易中美菱显得被动些。大部分人都会认为被收购不是件很光彩的事情。但如果仔细探究一下，这个故事的配角也许会是受益最大的人。　 
　　首先是当地政府受益。合肥地处中原，为兵家必争之地，商业竞争也是十分激烈。人口不过百万的城市却诞生了美菱和荣事达，海尔也在这里有工业园，美的也曾染指，距合肥仅100公里的滁州还有西门子，科龙在芜湖也有基地。当地政府早有“把合肥打造成世界家电制造基地”的战略构想。　 
　　美菱是合肥重要的国有企业，合肥市内有两条大道，一条是美菱大道，从市政府通往飞机厂，一条是荣事达大道，从市政府通往另一个方向。由此可见这两家企业在当地的影响举足轻重。但美菱和其他家电企业一样，在最近几年遇到了困难。如何轻装上阵、杀出一条血路恐怕美菱和当地政府早就在探索。以前多次传言纷纷的美菱、荣士达合并也是想达到强强联合的目的。不过由于种种原因未能玉成。联系到去年“七七之变”（指张巨声、陈荣珍同时退休），可以猜想到当地政府下定决心开始着手产权改革或产业整合。　 
　　合肥市政府2003年出台的《合肥市千亿规划纲要》就指出：通过资产重组等手段壮大规模、建设国内外重要的制造加工基地的发展规划。此次格林柯尔的进入，应算是政府在国有企业的战略性调整中引进民营机制，加快企业发展的一桩实际案例。　 
　　巧的是，当初科龙的大东家也是当地政府，之所以进行改革就是为了明晰产权、增加企业活力，把政府从繁杂的企业事务中解脱出来。地方政府原来也想在体制内改造科龙，使它能够盈利，但是后来没有成功，所以才决定要重组。或许合肥市政府在考虑重组的过程中还借鉴了顺德的成功经验。　 
　　其次是控股公司受益。国内上市公司由于历史问题，大多有股份公司为大股东承担巨额担保、关联交易不清晰等问题。当初容声集团就欠下其控制的股份公司科龙巨额资金。格林柯尔用的是以收购股权的款项替容声集团还款的方式注入科龙，格林科尔这次入主美菱，对于美菱电器改善财务状况大有好处，对美菱控股也是一种解脱，否则，大股东也不会轻易让出自己的位子。集团方面的考虑很现实：拖延下去对各方面都不利，还不如在适当的时候，用适当的价格出手。　 
　　三是股份公司受益。首先从美菱的现状看，现阶段的美菱并不具备快速扩张的条件。虽然经过几年的调整，家电行业开始复苏，但也仅仅是复苏而已，各企业的盈利能力仍然不强。主要原因是家电行业仍然处于产业结构调整及整个行业产大于销的大环境、加之产品价格不断下滑和2002年下半年以来相关原材料价格上涨等原因。 
　　在这种情况下，大多数企业通过大幅压缩相关费用、加快清理库存、加紧处理应收账款来实现企业的进一步调整，减轻经营困难。科龙是这样，美菱也是这样。美菱电器2002年实现了扭亏目标主要还是得益于降低了成本,控制了费用。可见中国家电企业在核心竞争力和核心盈利能力方面并没有发生根本性变化。既然仅仅通过自身的努力很难摆脱困境，何不借助外力？　 
　　从政府、集团公司到股份公司到处都有敞开大门，格林科尔才得以顺利进来。　 
仍有悬疑　 
　　格林柯尔入主科龙后，并没有对科龙进行大规模的资产置换，经营上也没有重大革新。主要还是通过输入技术、加强管理使科龙在2002年扭亏为盈。2002年年报很明显显示，科龙的盈利主要来源于降低成本，但仅仅节流是不能解决问题的，行之有效的开源之路何在？中国的家电企业截止目前看来还没有找到。　 
　　对于科龙的扭亏，一直还有另外一种声音存在：2001年科龙之所以爆出15亿的天价亏损，是在大甩包袱：将暗亏、潜亏一次性做足，把老账、欠帐全部留给老科龙，这样就可以轻装上路，尽管当时账面难看，却为来年扭亏埋下“伏笔”。　 
　　格林柯尔此次入主美菱，会不会用这一手？　 
　　实际上，科龙业绩的不确定也加深外界的猜疑。今年4月，科龙公布年报后又紧急调整：每股收益由原来的0.2025元调整到现在的　0.1021元；将每股净资产由2.7079元调整到　2.5957元；将资产收益率由原来的7.48％调整到3.93％　元；利润也从原来的2.01亿元调整到现在的1.03亿元。　外界对此评价大多含有疑虑。 
　　除科龙外，格林科尔的盈利能力也屡次遭到置疑，格林柯尔科技今年首季的业绩也是大幅下滑，较去年同期大跌７0％。近年香港股市不断传出对民企不利的消息：欧亚、超大、华晨、中国稀土等屡屡收到关注，以至投资人心有余悸，产生诚信疑问。　 
　　以上是对科龙、格林科尔的盈利能力的怀疑，那么，即便格林科尔有能力，有实力进行收购，收购后的实际意义有多大？　 
　　现在的家电企业不缺产能，缺的是产品的创新能力与销售能力。如果不能在短期摆脱困境，随着时间的推移，固定资产等硬件将快速贬值，而品牌等软件的价值也会降低。因为不断有新面孔进来，比如科龙今年还推出了中低端的“康拜恩”。当年科龙兼并华宝后很长一段时间都要为“消化”问题左右平衡、顾此失彼。在目前制造能力严重过剩的制冷业，格林科尔能否在规模扩张的同时保持住一定的赢利能力，这将是一个严峻的考验。从管理上看：让旗下科龙、容声、美菱、康拜恩和平共处，协同发展，而不是自相残杀，这也是个现实问题。所以从产品经营的角度去看、入主美菱只对合肥方面有好处，对格林科尔恐怕带不来什么现实收益，当然，要是从资本运作的角度看，顾氏恐怕还有更加复杂的考虑，后面还会有一系列眼花缭乱的财技动作。毕竟，科龙、美菱等不过是受同一大股东控制的关联企业而已，只能起到棋子的作用。整个收购也不能很简单地理解为产品经营层面的强强联合。　 
　　也有证券分析人士认为，不让科龙直接入主美菱，而以格林柯尔的身份入主是出于规避收购风险的考虑：因为美菱2002年报刚刚扭亏为盈，恐怕拖累科龙上市业绩。实际上顾雏军仅持有科龙20%多的股份，要用科龙的名义收购，就需要取得科龙其他股东的同意，操作起来恐怕比较复杂。用格林柯尔的名义收购则容易得多，因为收购方顺德市格林柯尔企业发展有限公司只有两个股东，一个是顾雏军，占60%股份，另一个是格林柯尔制冷剂公司占40%，这才是顾雏军的个人公司。而且，用格林科尔的牌子来收购美菱也似乎暗示了顾氏制冷帝国的真正主宰是谁？　　 
　　而香港传媒对此次合作却抱有另一番忧虑：“顺德格林柯尔同时为美菱和科龙的单一最大股东，而两间公司分属竞争对手，未知大股东将来如何平衡两公司之间利益冲突”。　


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