游戏9——共造新桥
一、游戏目的：
了解规划的重要性。
二、游戏程序
1、造新桥活动说明。
2、合约条件说明。
3、介绍设备和审查员（有训练人担任）。
4、各组分别围坐于桌前进行讨论，讨论进行至五十分钟的时候，设备员发给各组成员以下材料：
硬纸板，每一组一张硬纸板，长50公分，宽20公分；石块，按各组所列数目；胶带一卷；剪刀一只；刀片一只；50厘米尺一把；胶水一只。
1）建造新桥。各组准备好了之后，在审查员的监督下，开始造新桥。审查员必须注意以下事项；所费时间；桥柱间距不得大于一公分；纸板、是卡、时间、利润、质量是否与预先估计表所列相符合；记录结果；评估审美观点，决定是否颁发环境奖金。
2）分组讨论。请成员先各自填写讨论纲的内容；派员报告。
3）统整
在活动中有些什么感受；有什么启示；说明规划的概念及其与活动目的间的联系。
三、游戏准备：
硬纸板若干张（50-12公分）；石块（积木）；剪刀、胶带、刀片、胶水、尺；秒表计时器；造新桥说明。
四、注意事项：
1、讨论提纲重点在于成员体会规划的重要性；
2、活动设计的重点在于使成员发现，行动之前的规划是成败的关键，如果有些小组造桥的结果与预估的一致或与预估相背，请他们说明原因，促成全体学员学习的效果。
3、规划说明可利用投影进行，但在造桥结束后。活动进行，训练员不必给予暗示。
4、在建造新桥阶段必须监控，尽量减少组员之间的观摩。
附：说明资料
之一
造新桥说明
这个练习是要成员在限定的预算之下，设计建造一座桥，如果小组成员要建造一座经济实惠的桥，其目标必须明确，计划必须周详。
1）指南：你们是当地请来的专案小组，必须提出建造桥的构图。造桥的原因是桥断了。工程研究的结果发现：造桥失败的最大原因是河床无法支撑桥墩，依次新桥必须横跨和的两岸。
2）设计：将有一定的时间进行状况评估，设备员将告诉建构和约的细节可以规划材料预算。
3）建造：时间受到严密的控制。
之二：
材料：张索；型号；所需高度宽度；样式，张索的两端必须有两个斜面，斜面的长度要与张索的长度一致；斜面必须有桥墩，间距不超过X厘米；环境奖金；所造的桥根据审美观点小组的意见通过，将得到5万元的奖金；土地，张索免费供给数量哟设备员确定；劳动报酬按每分钟20万元；石块在工程开始之前，每块5万元，之后每块10万元，未使用的石块可以2.5万元回收；质量：设备员对质量进行审查。未符合标准的桥没有酬劳；造新桥计划表；公司名称；桥上的张索长度；所需石块的数量；预测的利润；实际使用时间；时间盈亏状况。

游戏10——彩圈飞舞
一、游戏目的：
让学员通过游戏体验在三个不同的团队活动中由于反馈激励方法不同，而产生不同的工作效果。
二、游戏程序：
1、把学员分成三个小组，组长角色实现布置，分别扮演“积极鼓励”“疯狂打击”“无声无息”三个角色（角色说明书另附）。
2、每个组每个学员发30个铁丝环，在规定的距离（2米），扔套玻璃杯。记录套中率，即扔若干圈的命中率。每个学员套中后，可选择是否扔完铁丝圈。
三、游戏规则
1、学员不可越线扔圈。
2、学员必须一个一个扔圈。
3、每次命中后，学员如选择继续扔圈，多次命中，选择命中率最高一次为该学员成绩。
4、最后成绩取小组的平均命中率。
5、游戏大约为30分钟
四、游戏准备
1、90个铁丝圈
2、三个玻璃杯
3、三名组长的角色说明书
参考角色说明书
角色1——正面激励的领导
你是一个提倡正面激励的领导，在游戏的过程中，你始终鼓励你的小组成员。
角色2——无反馈的领导
你是一个不给予成员任何反馈的领导，不管你的小组成员取得了什么样的成绩，你都是面无表情，不说话。
角色3——负面激励的领导
你是一个给成员不断打击的领导，成员在游戏过程中，你不断的打击成员的积极性。
4、游戏成绩统计表
组别总圈数个命中率记录小组平均命中率

五、注意事项
1、辅导老师必须指导三个组长忠实执行角色要求。
2、每个组长必须正确记录每个学员的扔圈成绩。
3、游戏完成后，公布三个组的成绩。其次请三个小组的成员代表各自谈游戏感受；再次请三个组长说明自己事先受命扮演的不同角色以及自己的感受；最后讲师道出游戏的目的：三种不同的反馈激励模式产生不同的团队工作效果。
六、我的体会
这个游戏在管理课程的培训中，我可能会变换一些游戏的道具进行，但是，每一次得到的结果与学员的分享都非常的符合我可能接下来讲的“建立积极的工作环境，提倡正面激励为主”。
在游戏中，每个角色的领导扮演的越逼真，给学员的情境理解越深刻，结果就越会是如此：正面激励的环境中，游戏总是坚持到最后，并且成绩总是最好；负面反馈的环境中，游戏早早的就结束了，成绩总是最差；无激励的却居于前两者之间。
以下是可以与游戏配合使用的关于领导类型的案例，供参考：
金城公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。该公司有这样三个领导：
一、王自豪
王自豪对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。王自豪当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。王自豪认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
刘自豪认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据刘自豪说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、方权
方权认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
方权说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
方权说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、辛巴
辛巴说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
辛巴承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
辛巴说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
辛巴认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

讨论：

1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
领导行为的风格理论
正面领导和负面领导
领导者激励员工的方式不同，决定了其领导方式的不同。如果强调报酬，那么该领导者使用的是正面领导。如果强调的是惩罚，使用的就是负面领导。负面领导以其威严和苛刻性可以获得一定合理的绩效，但是它的人力成本很高。负面领导者往往表现出极强的支配欲和权力欲，同时想方设法的维护自己的优势不受威胁。为了保证一定的绩效，他们对员工采取的惩罚形式有解雇、公开批评和罚薪等。但效果不一定好。实际上，领导行为中存在着最正面与最负面的经常切换，领导风格因而连续变化。几乎所有的管理者在每天中都会使用不同的正面和负面风格，但主要呈现显性的风格会决定总的风格基调。风格与个人的组织行为模型相关。独裁模型倾向于负面领导，监管模型在一定程度上是正面的，支持和合作模型明显是正面的。正面领导通常可以形成更高的工作满意度和绩效水平。

独裁型领导者（autocraticleaders）集权力和决策于一身。他们为员工规定有关的工作内容，设定工作环境、制定工作思路，并希望员工按照他们的期望去工作。这种独裁型的又会领导者由于其硬性规定下属的行为方式，往往会束缚下属的创造力，并引起反感。但从另一方面来讲，他们极负责任，因为他们拥有完全的权力。独裁型领导一般基于威胁和惩罚，如果是温和的独裁者，也会适当的作出些给予。独裁型的领导的优点包括：它可以满足领导者，使之快速决策，使用能力较低的员工，以及为员工提供安全感和工作结构。其缺点是大多数员工不喜欢这种领导风格，特别是极端独裁可以产生恐惧和挫折感。另外，它很难让员工对组织作出强大的承诺，也就不可避免地带来低离职率和旷工率。同时这样的独裁领导者也会让上司的头疼。

参与型领导者（participativeleaders）采取分权的形式。参与型决策不像独裁型那样是单方面的，其产生来自于向追随者咨询和追随者的参与。员工被告知有关工作的条件，自己对工作有相当的主动性和活性把握，这样员工可以能动地表达思想和提出建议。目前普遍的趋向是采用这种领导方式。

无法控制型的领导（free-rein）这样的领导者回避权力和责任。他们主要靠群体来建立自己的目标和解决问题。群体成员是自我培训和自我激励的，而领导者的作用退居其次。无法控制型领导者忽视领导者的贡献，容易使组织中的不同单位按照交叉的目标工作，从而导致混乱的局面。这是由于这个原因，它不常作为主导的领导风格，但是必要的放权又是很有益处的。

领导者运用关怀和结构
关怀(consideration)和结构(structure)是对员工的两类不同的领导风格，也可以称为员工导向和任务导向。事实证明如果主导的领导风格是高度关怀的，那么领导者可在一定程度上保证较高的员工绩效和工作满意度。关怀型领导者以人为本，关心员工之为人的正常需要，帮助员工解决生活问题，富有人情味儿。他们努力营造团队气氛，提高员工的正面心理支持。结构型、任务导向型的领导者则认为要保持员工的工作繁忙度以确保任务完满完成，但是却很容易忽略员工的情感需要、个人问题。过度的被驱使会让员工满意度和积极性降低。请看下面的例子：
李大江是庐山脚下某矿厂的监工，一位秘书告诉他有关一位卡车司机的消息：“时海华刚才把卡车从公路上开进了梅岭大峡谷。”这位监工的任务导向型回答是“马上派另外一辆卡车去那里，赶快把煤炭送到矿厂去。”——但是我们很想知道那位卡车司机的情况。

游戏11——鄱阳湖波音公司
一、游戏目的：
通过游戏了解部门协作的重要性，建立服务伙伴的内部顾客观念。
二、游戏程序：
1、将所有学员按照部门分成若干小组。
2、分组后波音公司正式开始运营。
3、波音公司开会、计划等。
4、波音公司按照角色说明书投入销售、生产、质检等阶段。
5、计算波音公司的经营状况。
6、学员进行讨论。
各部门的主管及员工请讨论以下的问题：你部门在游戏中的表现如何；其他部门在游戏中的表现如何。
总经理及顾客请讨论以下的问题:在游戏中你对公司的总体有效性如何评价?
7、核算盈利状况。
8、进行部门相互评分。（评分表如下表）
部门相互评分表（最高分10分）
部门评分销售部生产部QA/QC储运部
销售部
生产部
QA/QC
储运部
总经理
顾客

三、游戏规则：
1、除了运送产品到下一个部门以外，所有的员工必须留在自己的部门。
2、如要去其他的部门，必须得到总经理的批准。
3、如有工作上的需要，主管可以去其他部门。
4、只有销售部及储运部可以接触顾客。
5、如没有得到公司总经理的邀请，顾客不可以进入公司范围。
6、总经理有权去任何的部门及接触顾客。

四、游戏准备：
要制作好各角色说明书、部门相互评分表。
角色说明书参考：
生产部角色
1．根据销售部所下的订单生产飞机，并将飞机交给QA/QC做飞行测试。
2．如果飞机不能通过QA/QC的测试，QA/QC可以通知生产部追补生产。
3．除了主管以外，其他人员不能去别的部门。
飞机类型（A型飞机、B型飞机）
颜色类型（绿色、红色、白色）
怎样生产飞机（一种是尖头、一种是平头）
原料成本（每张A4纸4元，一张纸可生产2架飞机）
销售部角色
明确客户的订单要求，并完成客户的需求和解决客户的投诉。
任务
（1）根据客户的订单填写销售订单。
（2）将订单交给生产部及储运部。
（3）销售部的总销售目标是60架。
销售价格
A型飞机10元/架B型飞机12元/架
总经理角色
1．确保公司的有效运作。
2．如有需要，你可以在任何时间和你的主管及公司的所有成员开会，你可以去任何部门及调动人员
3．你有权布置工作给所有的人员
销售价格表
A型飞机10元/架B型飞机12元/架
原料成本（每张纸4元，一张纸生产2架飞机）
储运部角色
接受QA/QC所审核合格的飞机，然后根据销售部的订单把飞机送给客户。
任务
1．根据销售部的订单，把已通过测试的飞机送给客户。
2．客户收货后要在送货单上签名。
3．把已签名的送货单交给销售部才完成工作。
4．如送货途中把飞机掉在地上，这飞机就是不合格的产品，不能交给客户。
5．如果客户拒绝接受产品，你需要通知销售部。
6．退货的飞机，如果质量许可，你可以把它拿去满足其他客户的定单。
7．除了主管以外，其他人员不能去别的部门。
8．你需要把飞机成功地从“起飞点”飞到“降落点”并由另外一位测试员接住才算合格。
9．任何飞机落在地上便算不合格，作为废品，不可重新使用。
10.测试员不能进入或越过“降落点”去抓取飞机。
11.飞机要经过测试合格才可以交给储运部。
12.飞机如果不能通过测试，主管要通知生产部追捕生产。
13.除了主管以外，其他人员不能去别的部门。
QA/QC角色
测试飞机的性能并将飞机飞过指定地距离
任务
1．你先从生产部得到飞机。
2．你需要把飞机成功地从“起飞点”飞到“降落点”并由另外一位测试员接住才算合格。
3．任何飞机落在地上便算不合格，作为废品，不可重新使用。
4．测试员不能进入或越过“降落点”去抓取飞机。
5．飞机要经过测试合格才可以交给储运部。
6．飞机如不能通过测试，主管要通知生产部追补生产。
7．除了主管以外，其他人员不能去别的部门。
顾客角色
你将扮演一位客户，你的主要任务就是从长城通讯设备公司的销售部订两种不同机型的通讯飞机。
任务
1、你会先向长城通讯设备公司的销售部订购10架飞机（订单1和订单2，但是你不必在同一时间给予订单。
2、如果你满意他们的服务和飞机的质量，你可以根据附上的其余订单向销售部继续下订单。不过，你必须在收到订单1或订单2的货物后，才能继续下订单。你总的需求最多是30架飞机。
3、你是一个很合理的客户但你期望得到高质量和周到的服务。
4、在游戏完成后，你需要对这个公司的运作进行评估：

项目打分（0-10）
质量
与订单的一致性
仔细，快速的任务
0-极不满意
10-非常满意
五、我的体会
建议从以下方面小结：

游戏12——空中飞奔
一、游戏目的：
了解公司经营活动中上层与下层的关系。
二、游戏程序：
1、选择学员扮演“空中飞人”（代表公司上层）。
2、选择学员在下面拿着杆子撑起一条“空中飞人”的“跑道”。
3、游戏分享。
三、游戏准备：
选择比较有安全性的秆子及木板若干。
四、注意事项：
要注意游戏的安全。
五、我的体会：
在做这个游戏的过程中，所有学员都捏了一把汗，游戏结束来后大家总结：下面拿杆子的人好比公司的下层，上面飞跑的人好比公司上层，游戏能进行在于上层对下层的依赖及下层对上层的支持，同时下层的资源配置优化也影响下层的支持度。

游戏13——巨人脚步
一、游戏目的：
使学员明白企业的口号越简单越好。
二、游戏程序
1、所有的学员分成若干组。
2、不同的小组设计自己的行动口号行走。
3、选择观察员对各小组的统一性、一致性程度进行评分。
4、分享为什么某小组会获得第一名。
三、我的体会：
小组成功的秘决除了一个好的领导和团队成员的协作一致外，还有一个十分重要的因素就是有一个简单响亮的口号。有的小组的口号是“1，2，1，2”有很多的队的口号是“左，右，左，右”。
在这里，数字要更简单，喊起来容易上口。
由此想到作为企业战略设计的一部分，企业的识别、战略都要用简单的方式表达出来，这就是“口号”了。