【阅读资料】威来音像价格策略的探讨详见【案例库5.6】
【实例点析】
手表定价：各有高招

1998年春，全国百货钟表订货会在山东济南召开。当时，全国市场上机械手表已经大量滞销、积压，连续三次降价，销路仍不见好转。行家估计，手表市场萎缩已成定局。因此，很多手表厂家担心这次订货会会使手表“大放血”甩卖。由于上海是全国钟表行业的“大哥”，所以各地厂家都盯着上海，纷纷探听上海会不会降价。得到的回答是：“不降，不降，阿拉上海表降价要市委批，你放心。”大家听说上海不降，悬着的心都放了下来，各路厂家都挂出了自己的老牌价。
订货全开了两天，商家在会上转来转去，只是者样品，问价格，就是不订货，厂家直发愁。但大家还没愁完，第三天一大早，就被一条消息弄懵了：“所有上海表降价30％以上。”有的上海表竟降价一半。好家伙，30％!谁赔得起?!各路厂家销售科长、处长们纷纷打电话回厂请示。厂长也不敢拍板，又是开会研究，又是请示报告。待研究、请示完毕，又是两三天过去，时不我待，上海人已经把生意做完了。各厂家纷蜂叫“惨”，都责怪上海不够大哥，但已无法挽回败势。
订货会后，厂家无不感到手表生意难做，各家都不服输，纷纷寻求对策。青岛厂家认为，此时跟着降价，实在不是时候，因为顾客都认为便宜没好货。该厂智囊团算了一笔账：青岛生产的“铁锚”牌手表，每块原价80元，如果降价，一块表顶多只能赚1—2元，即使如此，要将100多万块表卖出去也并非易事；如果不降，每块表可赚30来元，售出6—7万块表，基本上就能将100万块的利润拿回。青岛厂家选择了后者，并有意在电视上做了不降价的广告，经营效果果然不错，而其他很多厂家都步上海的后尘，结果大亏。如重庆钟表公司，一年下来就亏损了600多万元。
与此同时，深圳的“天霸”表更是大爆冷门：每块表从124元上涨到185元。他们的策略是不断在样式上求新，在质量上求精，“求”一次价格就涨一次；他们以地毯轰炸般进行广告宣传，不仅在国内消费者中树立了良好的商品形象，而且还将手表销往澳大利亚等国。那一年，“天霸”表究竟赚了多少，只有他们自己清楚，反正从市场上看，“天霸’表是相当走俏的。
(摘自任天飞：《中外经营营案例评折》，中南工业大学出版社，2000年)

点析：
发生在20世纪80代后期的中国手表市场的价格大减．其结果是有人欢喜有人忧。它留给我们的思考主要有以下几点：
(1)定价不能盲从，不能跟着别人跑。1988年定货会上很多手表厂家眼睛盯着上海，这种毫无主见的策略只能使自己陷入福祸莫测的境地。最初上海说不降时，大家也抱定主意打出老牌价，大家的生意都做不动；接着上海突然宣布降价，各路厂家都措手不及，生意被上海人做完了；以后一些厂家跟在上海后面降价，结果大亏。
(2)定价要有明确而具体的目标。一般说来，定价目标可能是利润最大化目标，也可能是预期收益目标、维持或增进市场占有率目标、应付或防止竞争目标、几个相对稳定目标等。上海表在当时市场萎缩已成定局的情况下，为了保证自己的“大哥”地位．维持市场占有率，率先发动降价销售，取得了成功。青岛表在一片降价声中，作出姿态顶住不降，也实现了自己的利润目标。深圳表着重树立商品形象，提升企业信誉，配合以提价策略，生意更是越做越火。总之，定价策略只有与定价目标、营销目标相衔接，才能有效地发挥其作用。
(3)定价无定式，惟有出奇才能制胜。企业定价是一门科学，更是一种艺术．需要胆略、见识。需要创造性。在本案例中，上海表的降价显然是早就策划好了的。但厂事开始秘而不宣，继则突然发难，打了一个漂亮的“时间差”。青岛表在降价大湖中颇有见识，以不变应万变，其实也是一种变通。深圳表更具胆略，以产品改进为依托，价格攀高大爆冷门。因此，虽然手表市场总体不可乐观，但精明的厂家们能稳操胜券，吃亏的只是那些死守定式、缺乏招数的企业。
第六章市场总监
渠道管理与策划
第一节销售渠道策划
【学习目标】
知识学习目标
1、掌握企业销售渠道的程度结构；
2、掌握销售渠道的宽度结构；
3、掌握销售渠道设计策划。
能力实训目标
1、具备分析销售渠道程度结构的能力；
2、具备分析销售渠道宽度结构的能力；
3、具备设计销售渠道的素质与能力。
【个案引读】
空调销售渠道模式策划
一、美的模式——批发商带动零售商
美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。
批发商可以自由地向区域内的零售商供货。其销售渠道的组织结构如图，10—1所示。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道
融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。
二、海尔模式——零售商为主导的渠道销售系统
海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。海尔的销售渠道结构如图10-2所示。
图10-1美的模式的销售渠道结构
图10-2海尔模式下的销售渠道结构
三、格力模式——厂商股份合作制
格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。格力的销售渠道结构如图10—3所示。

10-3格力模式下的销售渠道结构

四、志高模式——区域总代理制
广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由2—3家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有利益，双方只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。志高的销售渠道结构如图10-4所示。
图10-4志高模式下的销售去结构
五、苏宁模式——前店后厂
南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，由1990年到2001年，苏宁公司以超常规的速度迅速发展。从2000年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立家电连锁经营企业，并在2001年参股上游企业，出资控股合肥飞歌空调公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。苏宁的销售渠道结构如图10—5所示．
图１０-５苏宁模式下的销售渠道结构

六、各种模式的综合比较（见表10-1）
表10-1综合比较
渠道融资模式管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力
海尔模式低很大高高强
美的模式较高中等一般较高较强
格力模式较高较小一般较高存在问题
志高模式很高小低低较弱
苏宁模式最高很小很低无很弱

七、对不同渠道模式的适应性分析
以上的几种模式都有其利弊，那么对企业而言如何进行选择呢？或者说使上述几种渠道模式，究竟适应哪些情形呢？表10-2中有一概括性比较。
表10-2概括性比较
资本管理能力企业目标品牌地位渠道企业市场阶段
海尔模式雄厚强多元化强大稳定成熟期
美的模式无影响较强专业化均可较强成长期
格力模式无影响一般专业化均可较强整顿期
志高模式缺乏弱初创期弱小强大成长期
苏宁模式少无较短弱小非常强大成熟期
注：此表是以制造商为出发点进行比较的。
(摘自王清，李进武：“空调营销渠道模式研究”，《销售与市场》，2002(3))

分析思考：1、比较并分析各企业的分销渠道的异同和特点？
2、如何设计产品的分销渠道？

【讲授与训练】
分销便是企业使其产品由生产地点向销售地点运动的过程。销售渠道策划的主要内容是怎样合理选择、设计和管理销售渠道。即指怎样合理选择、设计和管理产品从生产者转移到消费者或用户所经过的路线和通道(简称“通路”)。

一、销售渠道的结构策划
销售渠道策划首先就是要对销售渠道的结构进行策划。销售渠道的结构策划可以从以下三个方面考虑：
1．销售渠道的程度结构
现代营销过程中，商品销售渠道的模式很多，一般按渠道中是否有中间环节和中间环节的多少的不同来划分为不同位数的销售渠道。在消费者市场，企业面对的最终顾客是家庭和个人，即是最终消费者。一般策划有以下几种长度不同的销售渠道可供选择：
(1)生产者→消费者。即企业自己派人推销，或以邮购、电话购货等形式销售本企业的产品。这种类型的渠道由生产者把产品直接销售给最终消费者，没有任何中间商的介入，是最直接、最简单和最短的销售渠道。
(2)生产者→零售者→消费者。即由企业直接向零售商供货，零售商再把商品转卖给消费者。这种模式被消费品和选购品的企业所采用。
(3)生产者→批发商→零售商→消费者。这种模式是消费品分销渠道中的传统模式。
(4)生产者→代理商→零售商→消费者。许多企业为了大批量销售产品，通常通过代理商，
由他们把产品转卖给零售商，再由零售商出售给消费者。
(5)产者→代理商→批发商→零售商→消费者。一些大企业为了销售特定产品或进入特定的市场，常需经代理商、批发商卖给零售商，最后到消费者手中。
以上几种销售渠道模式如图10—6所示。
图10-6销售渠道模式
2．销售渠道的宽度结构
销售渠道除了长度问题外，还有宽度问题，即根据企业在同一层次上并列使用的中间商的多少，企业的销售分宽渠道和窄渠道。宽渠道是指企业使用的同类中间商很多，分销面很广，一般日用品都通过宽渠道销售，由多家批发商转售给更多的零售商进行分售。这种分销渠道能够大量的销售产品，与消费者接触面广。窄渠道是指企业使用同类的中间商很少，分销面窄，甚至一个地区只由一家中间商经销。
窄渠道一般适用于专业性较强的产品或较贵重的耐用消费品。
宽渠道的宽度的选择及策划，与企业的营销目标和分销战略有关。通常有三种可供选择的策略：
(1)密集型分销。即尽可能通过较多的中间商销售产品，以扩大市场覆盖面或快速进入新市场，使众多的消费者和用户随时随地能够买到这些产品。
(2)选择型分销。即在同一目标市场上，依据一定的标准选择少数中间商经销其产品，而不是允许所有合作意向的中间商都参与经销。这种战略的重心是维护企业、产品的形象和声誉，建立和巩固市场地位。
(3)独家型分销。即企业在一定时间、一定地区，只选择一家批发商或零售商经销其产品。
通常双方订有协议，中间商不得经营其竞争者的产品，企业也不得向其他中间商供应其产品。这一策略的目的是控制市场，彼此得到对方更积极的配合，强化产品形象并获得较高的毛利。
3．现代销售渠道的系统结构
随着企业生产经营的复杂化和企业对销售渠道认识的加深，销售渠道模式出现了如下特点及类型：
(1)销售渠道的纵向联合，又称垂直销售系统，是指用一定的方式将分销渠道中的各个环节的成员联合起来，寻取共同目标下的协调行动，以促进分销活动整体效益的提高。这种纵向联合的分销渠道大致有三种形式：
第一，公司式。即由一家公司拥有和统一管理若干工厂，批发机构和零售机构，控制销售渠道的若干层次，甚至整个销售渠道，综合经营生产、批发、零售业务。
第二，管理式。即通过渠道中一个规模和实力较大的成员来协调整个产销通路的渠道系统，品牌产品的制造商较能取得批发商的合作与支持。例如柯达、吉利、宝洁等公司可能博得其中间商在产品陈列、展示、促销和价格政策方面的异乎寻常的合作。
第三，合作式。即不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础建立的联营形式。包括：批发商自愿连锁店；零售商合作社；特许专卖机构，如制造商组织的零售商特许专卖系统，制造商组织的批发商特许专卖系统，服务公司组织的零售商特许专卖机构。
(1)销售渠道的横向联合。又称水平式渠道系统，是由两家公司联合开发共同的渠道系统。
这些公司或因费本、生产技术，营销资源不足，无力单独开拓市场机会，或因不愿意承担风险，或因看到和其他公司联合可实现最佳协同效益，

如组成水平渠道系统。他们可以暂时或永久地合作也可以组成一家新公司。如皮尔斯堡公司和克拉夫特食品公司签订一项协议，由前者制造冷冻生面团产品并负责广告宣传业务，后者则应用其专门技术组织营销，将这些产品分销到商店。
(2)渠道销售系统。即对同一或不同的分市场，采用多条渠道的分销体系。随着顾客分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多渠道分销方式。如通用电气公司不但经由独立零售商，而且还直接向建筑承包商销售大型家电产品。又如近几年国内的软饮料行业，同一品牌的产品罐装和瓶装的通过传统的营销渠道销售，而桶装的则通过使用专用的饮料分装机在大街小巷销售，更好地满足了不同顾客的需求。
(3网络销售系统。这是一种新兴的销售渠道系统，也是对传统商业销售运作的一次革命。
企业通过国际互联网络，发布商品及服务信息，接受消费者或用户的网上订单，然后由自己的配送中心或直接由制造商通过上门或邮寄，例如网络书店，网络花店，网络药店等。在实际策划中应多角度考虑销售渠道的模式结构，根据产品与企业情况，选择最佳的渠道。

二、销售渠道设计策划
设计销售渠道的中心问题是确定达到目标市场的最佳途径。因此它是企业销售渠道策划的重中之重。在策划中首先必须分析影响销售渠道设计的因素，其次是建立实际销售渠道的目标和程序，然后确定相应的销售渠道策略。
1．影响销售渠道计的因素
(1)产品因素。产品因素包括价格、体积、款式、重量、技术、服务、易毁及容腐程度等，都直接影响销售渠道的选择。一般说来，选择较短的分销渠道的产品大多是昂贵的，款式多变，体积庞大、笨重，技术复杂，服务要求高以及易腐、易损，有效期短的产品。反之则选用较长的分销渠道。对有些专用产品的某些危险品最好选择专用渠道。
(2)市场因素。市场因素包括目标市场范围及消费者水平、顾客的消费习惯、需求的季节性及市场竞争状况等，都是企业选择分销渠道的重要依据。一般说来，目标市场范围大，潜在市场需求旺盛，消费水平较高，消费习惯要求购买方便的日用消费品，常年生产季节消费的商品，销量定单分散而定单量又少的市场，都需要中间商提供服务，选择较长的分销渠道为宜；反之，选择较短的分销渠道为宜。
(3)企业自身因素。企业自身因素包括企业的规模、财力、声誉、经销能力与管理水平、服务能力等，都会影响企业对分销渠道的选择，一般说来，企业规模大、财力雄厚、声誉好、有较好的经营能力及处理水平、服务条件优越，往往能够选择较固定的中间商，甚至建立自己的分销机构，其分销渠道较短；反之，则需要较多的依赖中间商，选择较长的分销渠道。
(4)中间商因素。第一，合作的可能性。中间商普遍愿意合作，企业可利用中间商较多，渠道可长可短。可宽可窄，否则，只能够利用较短、较窄的渠道。第二，费用。利用中间商分销，要支付一定的费用。若费用较高，企业只能够选择较短、较窄的渠道。第三，服务。中间商可以提供较多的高质量的服务，企业可选择较长、较短的渠道。倘若中间商无法提供所需要的服务，企业只能够使用较短、较窄的渠道。
(5)环境因素。这是指影响选择分销渠道外部因素。宏观经济形势对渠道选择有较大的制约作用。
如在经济不景气的情况下，生产者要求以最快、最经济的方法把产品推向市场，这就意味着要利用较短的渠道，减少流通环节，以降低商品价格，提高竞争力。另外，政府有关商品流通的政策和法规也会影响分销渠道的选择。如由国家或主管部门实行严格控制产品、专卖性产品，其分销渠道的选择必然受到制约。
2．设计销售渠道的基本要求
(1)销售渠道设计的标准。一般而言，设计一个销售渠道好坏的标准在于它是否以最快的速度、最好的服务质量、最经济的流通费用，把商品送到消费者手中，实现经营者的利益。要达到这一基本要求的销售渠道，必须具备以下条件：第一，能够不间断、顺利、快速地使商品进入消费者领域。第二，具有较强的辐射功能。一种产品从生产厂家把它生产出来一直到消费者手中，中间要经过许多环节。如果销售渠道的各个环节都具有较大的辐射功能，就可以从各个环节的辐射点开始，向周围辐射，从而可形成地域相当广泛的销售渠道，提高产品的生产占有率，扩大销量，增强企业的市场竞争力。第三，具有商流与物流一致性的特点。第四，能够带来显著的经济效益。一般说来，交易成功率高，物流速度快，流通费用少，资金周转快，销售环节少的销售渠道，经济效益就好。否则经济效益就不好。第五，有利于实现为消费者服务，保护消费者利益。一般比较好的销售渠道，不仅从自身的利益出发，而且还必须充分考虑消费者的利益，必须真正的为消费者服务。
(2)销售渠道设计的程序。企业在设计销售渠道时，必须在理想的渠道和实际可能得到的渠道之间作出选择。这一策划过程通常要经过分析消费者需要，建立渠道目标，确立可供选择的主要渠道以及对其进行评估等几个阶段。
第一，分析顾客对渠道服务提出的要求。这些要求通常表现在下列四个方面：批量小，交货时间短，购买方便，花色品种多以及提供服务能力与费用。
第二，建立渠道目标。即达成的服务产出目标。企业可以根据用户需求的不同服务和产出要求，划分出若干分市场，然后决定服务于哪些分市场，并为之选择和使用最佳渠道。
第三，假定可提供选择的渠道方案。渠道选择方案由中间商类型，中间商数目以及每一渠道参与者条件和相互责任等三因素组成。具体是：选择中间商类型，确定中间商数目，规定渠道成员的条件和责任。
第四，评估渠道方案。评估方案可以从经济性、可控性和适应性等几个方面进行，经济性标准评估即主要是比较每一方案可能达到的销售额水平及其费用水平。可控性标准评估即可控程度较低。渠道越长，控制问题就越突出，对此需要进行多方面的利弊比较和综合分析。适应性标准评估即主要是考察企业在每一种渠道承担的义务与经营灵活性之间的关系，包括承担义务的程度和期限。
3、销售渠道系统的策略
销售渠道系统策略的设计可以从以下两方面来考虑：
(1)销售渠道系统的确定策略。
第一，确定渠道模式。即是采用直接营销渠道还是采用间接销售渠道，这需要从销售业绩和经济效果两个方面来考虑。销售业绩就是销售额的大小，一般说来是越大越好；经济效果就是利润额的多少，当然是越多越好。但这两个方面并非总是一致的，究竟以谁为重，应视企业的营销战略而定。
第二，确定渠道成员的数量。即确定每个渠道层次使用多个中间商，即采取宽渠道还是窄渠道。在分销策划中，除了有三种可供选择的策略(密集型、选择型、独立型)之外，还必须对中间商的开业年限、经营产品范围、赢利与发展状况、财务支付能力、协作愿望与能力及信誉等级等予以考察评估。在实际操作中，企业选择中间商的难易程度有很大的不同；有些知名企业毫无困难，而有些企业则需费九牛二虎之力，才能够找到合意的中间商。
第三，确定渠道成员的责任与条件。一般情况下，相互的职责和服务内容包括供贷方式、促销的相互配合、产品的运输和储存、信息的相互沟通等。交易条件主要包括价格政策、销售条件、区域权利等方面。价格政策要求企业必须制定出其产品具体的价格，并有具体的价格折扣条件，如数量折扣、促销折扣、季节性折扣等政策。
(2)销售渠道系统的管理策略。对销售渠道的管理工作主要是对中间商的激励、评估和调整。
第一，激励渠道成员。激励方法大致有以下几种：①向其提供物美价廉、适销对路的产品。间商认为适销对路的产品是销售成功的一半，因而生产者提供符合市场需求的产品会受到中间商的欢迎。②促销支持。厂家应该承担推广宣传产品的全部或部分费用，并派人员协助成员安排商品陈列，举办展览和操作表演，帮助培训推销人员等，都会得到中间商的支持。③合理分配利润。厂家在产品定价方面应该充分考虑到中间商的利益，对供货数量、信誉、财力、管理等不同的中间商给予不同的价格折扣，使中间商感到经营某生产者的产品会得到较理想的利益收人。④资金支助。厂家可通过融资，采取售后付款或先部分付款的方式，促进中间商积极进货努力推销产品。⑤提供情报。厂家将获得的市场信息及时通报给中间商，同时也将生产方面的发展告诉中间商，使其心中有数，能够积极有效的安排销售。
第二，评估渠道成员。对中间商评估的目的是及时掌握情况，发现问题，以便更有针对性地对不同类型的中间商开展激励和推动工作，提高渠道销售效率。评估的标准一般包括：销售定额完成情况，平均存货水平，向顾客交货时间，损坏和遗失货物处理，对公司促销与培训计划的合作情况，货款返回的状况以及中间商对顾客提供的服务等等。
第三，调整销售渠道。生产商对渠道的调整是为了适应纷繁复杂、瞬息万变的市场情况，主要有以下三种方式：①增减成员。这是指在某一分销售渠道里增减个别中间商，而不是渠道模式。厂家决定增减个别中间商时，需要做经济效益分析。要考虑到增减某个中间商对企业的赢利是否有影响，是否会引起渠道其他成员的反映，其他成员的销售是否会受影响等。②增减渠道。这是指增减某一渠道模式，而不是增减渠道里的个别中间商。当生产者利用某一分销渠道销售产品不理想时，或者市场需求扩大而原有的渠道不能够满足时，或者生产者所利用有些分销渠道一方面销售量低下，而另一方面市场的需求又满足时，生产者就要考虑减少或增加渠道，或者减免某条渠道的同时又增加某条渠道。⑦调整全部渠道。这是指生产者对所利用的全部渠道进行调整。如直接渠道改为间接渠道，单一化渠道变为多元化渠道等。这种调整是最困难的，它不仅使全部销售渠道改观，而且还会设计涉及营销组合因素的相应调整、营销策略的改变，作为生产者对调整全部渠道要特别谨慎从事，进行系统分析，以防考虑不周，影响企业的全部销售。