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与沃尔玛共舞之四
(2006-01-06 07:57:08)| 分类： 管理学 |
家乐福：宿敌的新战术
在沃尔玛对手的辞典里，家乐福(Carrefour SA)理应占据最多的词条解释。这家总部位于巴黎的法国公司在全球零售业的排行榜上仅次于老大沃尔玛。
1960年代，家乐福在法国开设了世界上第一个大型综合超市，占地2500平米的巨大铺子里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品——这就是今天人们常常能看到的“大卖场”。
依这种超市带来的丰厚利润，家乐福逐渐构建起今日的零售帝国，而当时沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿还没有发迹。即便在今天，沃尔玛也并不是零售业的绝对统治者，例如，在全球化方面，家乐福已经在全球29个国家及地区开设了10400个店面，可沃尔玛的触角却只伸到了10个国家。
当然这一年来，家乐福的情况让CEO丹尼尔.伯纳德（Daniel Bernard）很是头疼：先是股票表现令人失望，盛传其会成为沃尔玛的收购目标，然后在本土市场遭到欧洲同行的打击，迫使它变卖日本业务。但无论如何，它仍是欧洲零售市场上最主要的领导者，在法国、西班牙、比利时、意大利和希腊，约有2.2亿的消费者，其中25％的人是家乐福的顾客。
折扣店横行？
目前，家乐福一半以上的销售额来自于本土市场，但这也是竞争最激烈的市场之一，近两年，新兴连锁折扣超市所提供的商品价格往往要低于家乐福的大卖场。
事实上，在欧洲大陆的其他地方，连锁折扣店正逐渐把传统零售商拖入价格战中。现在，德国几乎已经变成了欧洲市场上对商品价格最敏感的国家，而在英国，Tesco 和ASDA 甚至逼得小杂货店老板们不得不以降价来维持运营，后者是沃尔玛于1999年6月花了100亿美元从英国人手中收购而来，它的“天天低价”策略的确给家乐福造成了很大压力。
为了适应这个折扣店横行的年代，伯纳德制订了一系列计划。首先加大对家乐福自有品牌商品的营销力度，这些商品能够带来相当高的利润。位于巴黎市郊区的一个家乐福大型综合超市里，时常会出现这样的场景：标有“大降价”字样的广告牌从天花板垂下来，货架上也有标志着“降价”的红色小标签；另一个角落，同一种食品被分别装在三个货车上，人们很容易发现，家乐福自有品牌的产品比其他品牌的东西便宜很多。
同时，家乐福还增设了更多的连锁折扣店，仅2004年上半年就增加了227家。在法国本土，折扣店以Ed品牌经营，其他地区则使用迪亚(Dia)品牌。
按照新计划，家乐福总部的主管们必须加强对每一个店面经理的控制。由他们主导店内哪些物品可以采用低价的时代不复存在，如今，他们必须从上级主管们审核过的一长串名单中选择低价品，并想方设法找到自己管辖区域内供货价格最低或第二低的供应商。
实质上，家乐福的战略就是利用其巨大的规模和在零售市场上的霸主地位吸引顾客。这种赌博成败的关键之处在于，家乐福的规模和名气能不能让其卖出更多的东西。到目前为止，家乐福所出售的食品和非食品价格都已经下降了5％。电子消费品的价格也在不断下降，而且，DVD和CD比以前的更新速度快了许多，这样可以使消费者乐于常来看看。
海外优势
分析家们最乐意谈论的问题之一便是：在美国以外的市场上，究竟是沃尔玛最强大，还是家乐福更胜一筹？从近年来的状况上看，在非本土市场上，家乐福的表现往往超过沃尔玛。尤其就整个亚洲市场而言。2005年，家乐福计划投入36亿美元继续扩张，其战略重点将放在中国和韩国。
35年前，家乐福就开设了自己的第一个海外分店，比起刚刚走出老家13年的沃尔玛，家乐福显然更懂得如何以自己的方式来迎合非本土市场的需求。而沃尔玛对欧洲市场发动的首轮袭击就不算成功。1997年，沃尔玛买下德国超市集团Wertkauf，但到了2003年，这家超市仍在亏本经营。
为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。
一个最成功的例子便是在中国，家乐福在这里拥有100多家门店，是沃尔玛门店数量的两倍，这个数字仍然每月保持一定比率的增长。家乐福在中国的大型综合超市里，农产品和生鲜部门的售货员往往会大声叫卖以招揽顾客，这使其更像传统的中国户外农贸市场。
另外，家乐福在海外市场的发展模式较为灵活。就像在法国本土一样，在西班牙、法国和意大利，家乐福还计划组建一个地产公司，以方便管理其所有大卖场。比起传统的做法，拆分房地产业务可以给股东们带来更高的收益，据估计，这个计划中的房地产公司的市值可以达到974亿美元。
从全球市场上看，门店扩张仍是拉动家乐福扩张的一个关键因素，在2003年度集团销售增长的6个百分点中，由于门店销售同比增长所带来的增幅为2.5个百分点，而门店扩张所带来的销售增幅达到了3.5个百分点，超过了门店的同比增长。
2004年，家乐福预计其收入会增长10％，全球销售额增长5％。此外，每年40亿美金的现金流让伯纳德具有继续开店的实力：“我们拥有在全球继续增长的基础，同时也有精干的团队保证管理水平。”
博弈沃尔玛
至于令人不甚满意的股市表现，伯纳德必须向股东们证明自己的计划会很快奏效。
目前，伯纳德的策略似乎已经初见成效。2004年9月1日，其公布的半年财务报告显示，连续几个月来，这个行业巨头正一点点夺回市场份额，这是自2001年来在法国本土的第一次。更加乐观的估计认为情况还会继续好转，因为一般情况下，家乐福70％的收入来自于每年下半年，在这段时间里，除了学生陆续开学以外，还有圣诞节和其他的节日消费。
不过，在零售业的超级竞争中，仅扩张和低价策略远远不够。过去，家乐福下放管理权的办法曾经成为其在国际零售市场取得成功的关键之一，但现在来看这直接造成了家乐福的集权程度不够高的问题，使其在成本控制上略显不足。大型综合超市必须要想尽办法“压榨”供应商、物流商以节约成本，同时还要跟踪调查消费者的消费习惯。现在，无论是沃尔玛，还是紧随家乐福的世界第三大超市集团Tesco都使用了最先进的信息系统来跟踪客户，据此决定应该采购什么货物。
在供应链管理方面，家乐福也需要尽快赶上沃尔玛的脚步。这个环节对于零售商而言相当重要，它们要确保供应商能够在最合适的时间将便宜的货物摆上货架。沃尔玛在这个方面做得相当成功，无论在亚洲还是巴西，沃尔玛的商品价格都能够比家乐福更低。
就是说，对家乐福而言，取长补短是博弈沃尔玛的必然选择。
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