文/李光斗

　　什么是指数型组织?指数型组织是指运用高速发展技术的新型组织方法，让影响力或产出发生不成比例的大幅增长(至少10倍)的组织。这个术语最早是由奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔在他的著作《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》中提出的。指数型组织有两个关键词，首先，它运用了高新技术，比传统公司更有技术优势。其次，它的组织方法或者商业模式一定是创新的。最终带来成指数级增长的效应，快速成为行业领头羊。指数型组织不仅在产出上带来颠覆，对我们的日常生活也带来颠覆性变化。谷歌、Uber、海尔、小米、Instagram等都是指数型组织。Instagram在创立第3年的时候，就能卖出10亿美元的天价。谷歌成立于1998年，仅6年时间就成为估值230亿美元的上市公司。创造一家伟大公司的时间在以令人咋舌的速度缩短，指数型组织正在以勃勃生命力成为二十一世纪新的商业力量。

　　那么指数型组织和独角兽公司有什么区别呢?独角兽是指那些成立时间很短，但是估值迅速超过十亿美金的公司。最早由美国最著名的牛仔风投公司Cowboy Ventures的合伙人Aileen Lee提出。目前拥有独角兽最多的国家，第一个是美国，第二个是中国。两个概念听起来差不多，都是运用某种新型的技术或者组织方式，让公司迅速发展，获得天价估值的公司。可以说大部分独角兽公司都是指数型组织。但是，指数型组织所代表的意义更广。独角兽公司是相对估值和影响力来说的，只要你的估值迅速超过十亿美元，那你就是这个行业里当之无愧的独角兽。指数型组织代表的更是一种全新的思维方式，一场划时代的变革，它对商业的影响不仅在于快速盈利和增长，对管理、营销、产品、品牌等都具有重要的颠覆意义。

　　传统公司大都是线性公司。比如你要生产一款产品，那么你遵循的产品生产流程是线性的：需求，设计，审查，执行，验证，维护。这么长的周期导致产品生产出来的时候，时间已经过去太久，你的产品很可能已经不再符合大众审美了。同时你的思维方式也是线性的，只要加大投入，购买更多的设备，招聘更多的工人，就能够生产更多的产品，获得更大的利润。这是很多传统公司的思考方式。但是在信息快速迭代的今天，这个流程和思维已经out了。它无法对消费者的喜好做出快速灵敏的反应，和消费者的反馈脱节。谁能快速给消费者想要的东西，谁就赢了。

　　线性思维相信规模效应，指数型组织更依赖信息技术。在互联网浪潮的席卷之下，我们的生活发生了翻天覆地的变化，人工智能、3D打印、纳米技术、无人驾驶等在飞速发展，对生产和供应链做出彻底颠覆。产品的开发周期被极大的缩短，以前是按月或者季度计算，现在是按小时或天计算。Master60场连胜，狂虐人类。连最象征着人类智慧的围棋都被人工智能攻克，曾经科幻片里的场面如今都渐渐成为现实。信息技术正在实实在在的改变着我们的生活。

　　2013年，有人发现布宜诺斯艾利斯的洗车工在过去10年里收益降低了50%。按理说阿根廷中产阶级正在崛起，买车的人越来越多，洗车行业应该蒸蒸日上才对，为什么洗车工的工资反而降低了呢?原来由于计算能力和数据预测功能的增强，天气预报的准确率提高了50%。车主知道今天要下雨，那就没必要花钱去洗车了，这样一来，去洗车的人自然就少了，洗车工的工资也就降低了。你看，连不直接相关的产业都能受到信息技术的深度影响。

　　指数型组织深植于营养充沛的信息技术土壤之上，谷歌之所以能有今天的霸主地位，就是因为它以多种信息技术为支撑，比如评价网页流行程度的PageRank算法，就让它在众多同类公司中脱颖而出。算法技术受到很多指数型公司的倚重。我们正处在算法为王的时代，从亚马逊推荐算法到美国总统大选预测，再到航空公司的动态定价，未来哪怕是谈恋爱都可以通过算法来看一看你们合适不合适，恐怕比星座还要准。越来越多的公司通过数据思维来判断局势、制定决策、提供服务。

　　线性思维带来的失败比我们想象中的还要惊人。2007年，诺基亚斥资81亿美元，收购了一家名为Navteq的导航和地图公司，因为它是当时道路交通传感器行业的垄断者。它的传感器覆盖了13个国家35座大型城市里大约40万公里的道路。诺基亚的商业逻辑非常简单，它认为只要控制了这些传感器，就能控制移动及在线本地信息。听起来好像胜券在握的样子，但是诺基亚并没有意识到时代已经发生了翻天覆地的变化，过去几十年里处于主导地位的线性思维已经不能再继续引导日新月异的新时代了。这场收购并没有为诺基亚赢得手机市场的王座，而是为它的失败安上了加速器。诺基亚不可避免的走向衰落。

　　我们看看，同样是调动道路交通传感器资源，指数型组织是如何做到的。在2013年谷歌以11亿美元收购了Waze，这家公司靠用户手机上的GPS传感器来获取交通信息，这比固定的传感器基建设施还要灵活，最重要的是增加每个新设备所需的成本几乎为零啊。仅仅两年时间，Waze的交通数据量就赶上了Navteq的道路传感器数量。Waze在设备、规模和人员上都远小于Navteq，但是它为谷歌地图业务带来指数级增长。这就是典型的蚂蚁打败大象的故事。

　　所以企业的目标，不应该仅仅是成为独角兽公司，而是能够以指数型思维造就指数级增长的指数型组织。那么如何打造一家指数型组织呢?虽然指数型组织有很多种，他们分布在不同的行业，但是我们还是能从中总结出一些共同的规律。根据萨利姆·伊斯梅尔的研究，我们可以提炼出指数型组织的标准。

　　1. 四两拨千斤

　　所谓四两拨千斤，就是用更少的资源做更多的事。即便没有更多的员工和更多的基础设备，指数型组织依然可以创造成倍的价值。其中最大的原因就是善于运用外部资源。Waze借助用户的手机来完成核心工作，滴滴打车通过分享闲置汽车创造利润。他们都是轻资产公司，而且供应的边际成本几乎为零。滴滴打车不需要为新增加一辆车而花钱。这种四两拨千斤的模式使得他们能够把资金和人力主要用在创新上，而非设备购买和维护上。

　　当然，这些都得益于信息技术的发展。比如云计算的出现，能够更方便的处理庞大的信息，帮助企业节省了服务器购买和维护人员的成本，只需要支付租赁费用就可以使用。即使是小公司，也可以通过云计算来拥有和大公司同样的信息处理能力，并在成本投入上略胜一筹。

　　2. 创意来源更加灵活

　　指数型组织能够实现与用户直接对接。几乎每个指数型组织都拥有属于自己的社群。DIY无人机能生产出和美国军方使用的掠食者无人机基本功能相似的机型，后者价格高达400万美元，但是DIY无人机的价格非常亲民，仅为300美元。原因是DIY无人机拥有一个5.5万人左右的社群，成员是一些充满热情、拥有专业技能的爱好者，他们为DIY无人机提供了源源不断的创意。可以说几乎所有的指数型组织都很重视社群的应用。小米手机的成就很大一部分归功于背后活跃的“米粉”。他们深入参与产品开发，为后期口碑和销量起到很大的推动作用。

　　大奖赛也是一个提供创意源的好办法。2008-2011年，沃达丰集团举行了全球最大的移动互联网创业公司大赛“沃达丰Mobile Clicks”，高达30万美元的奖金吸引了大批参与者。钱可不是白花的，它让沃达丰有机会接触到全球900多家移动互联网创业公司海量的创意和人才。这显然比雇佣上百个员工还要划算。

　　在传统公司，你要是想提出一个创意并使它进入执行层面，那可费劲了，需要层层审核，而且总会有人提出否定意见，或者干脆不表态干拖着，最后方案只能胎死腹中。亚马逊很聪明的用逆向思维解决了这一问题。在亚马逊，如果你想否决一个方案，必须撰写一份两页篇幅的论文，来解释为什么这个方法不好。如果你不表态，那么默认=同意。换句话说，亚马逊增加了否认方案的难度，让更多的想法有机会得以实现。

　　为了接触更多的创意，指数型组织不仅仅对外部资源发力，还在管理上做出了革新，表现出了绝大的自省勇气。

　　3. 自下而上的管理方式

　　在传统公司，管理层拥有绝对的决策权，所有的资源和人力都由管理层调度，这也导致公司运营僵化。指数型组织完全抛弃了传统公司自上而下的层级管理制度，给员工开放更大的自主权。比如游戏公司Valve，从来不使用管理结构、报告体系、例行会议这些老三套。他们招募有天赋和创新能力的热血青年，让他们自己决定加入哪个项目。

　　在这里，你提出的任何创意都可以实施，不用担心失败，这无疑为员工提供了开放自由的工作环境，员工在创作上更有激情。所以这家公司的收益/员工数量比在同行中最高。在有些指数型公司，员工的权利竟然还可以大到决定CEO的去留。比如High Fidelity创始人兼首席执行官就让员工每个季度投一次票，决定自己能否留任首席执行官。那么有人会问，这么高度自治的管理方式，岂不是会乱套?当然不会，给予员工信任，你会收获意想不到的惊喜。

　　Facebook员工有权利在未经审查的情况下把新代码发布到在线平台上，员工并不会因此玩忽职守，而是更加努力，以防出差错。什么是企业文化?著名的旅游大王奇普·康利给出了最精准的定义：“就是老板不在时的样子。”传统公司更擅长监测员工，用成绩定义每一个人。但是这种结果思维导向其实是一种懒政，因为公司并没有真正思考怎样挖掘出员工的最大价值。

　　4. 关注未来，不拘泥于现在

　　想让自己的公司成为指数型组织公司，就要摒弃线性思维，认识到时代是变化的，不要用现在的逻辑来布局未来的产业。2009年的时候，市场研究公司高德纳预言，塞班将在2012年迎来巅峰，市场份额达39%和出货量为2.03亿，成为移动设备的第一大操作系统。高德纳还预测，诺基亚的领先地位将会持续到2014年，他们并不看好安卓系统。但是结果和高德纳的预料南辕北辙，塞班在2012年退出历史舞台，被安卓彻底打败。为什么市场研究公司会犯下如此大的失误?其实类似这样的事情数不胜数。想想看，很多调研机构其实是按照过去的情况来预测未来的趋势的。但是在信息技术高速发展的今天，这种研究方式自然过时了，历史虽然可以借鉴，但也只是借鉴而已，最重要的是你要知道变化正发生在哪里。用线性思维研究问题、解决问题是很多企业和机构犯下的致命错误。你以为你的竞争对手是同行业的另一个巨头，但其实更可能是一个刚刚在车库里成立的指数型组织。他们看起来渺小，毫不起眼，但是他们代表了未来。

　　这也就是为什么大多数指数型组织都有一个远大的目标。谷歌的目标是管理全世界的信息。奇点大学成立的目的是为10亿人带来积极的影响。有人说你这是吹牛，其实不是，这么做是有深意的。它使得企业不仅仅关注自己的竞争对手和当下的现状。每当十字路口出现的时候，它就会问自己，是否符合公司的远大目标，符合就干，不符合就不干。一个雄心勃勃的管理口号不仅能帮助企业定位方向，还能够吸引志同道合的人才一起加入。

　　值得注意的是，往往在最贴近人们生活的衣食住行领域，最容易诞生指数型组织，比如滴滴打车。如果你还不知道在哪个领域创造指数型组织，那就从人们的日常生活下手。谷歌首席执行官拉里·佩奇用“牙刷测试”来考量是否收购一家企业：产品的使用频率是否像牙刷一样高，是否能解决一个真实的客户问题或者日常现象?

　　指数型组织并不仅仅指那些从成立之初就遵从指数型思维的初创公司，任何一家传统企业也可以通过指数化改造，来实现指数化升级。海尔就是一个成功的例子。2005年，张瑞敏把海尔的整个中间管理层进行拆分，把公司的8万名员工重组成2000个自主经营体。每个小单元都自治化管理，员工的自主性更高，面对顾客拥有灵活的决策权力。不仅是对外，对自己的上级，员工也有决定权。每个季度都有举行投票来决定主管的去留。这种管理方式为海尔带来了巨大的效益，创新能力得到显著提升。《快公司》杂志和波士顿咨询集团授予海尔“世界最具创新能力公司”的称号。可见，即便是“庞然大物”也一样可以“化整为零”，为公司带来指数级发展。海尔在管理上的成功突破为很多大型企业，甚至跨国企业都带来一次启发。

　　萨利姆·伊斯梅尔指出，未来首席指数官将会是全世界最重要的工作岗位。并放出豪言：在10年以内，首席执行官这个职位很可能会发生一次彻底的变革，并换上一个全新的头衔：首席指数官。对于很多国际大公司来说，指数化变革已经箭在弦上不得不发。指数型思维与信息技术的发展共生共兴， 把握住指数型趋势，才能握紧未来。(本文版权归李光斗品牌观察所有，如有转载请注明出处)