加载中…路虎：戏说地产江湖
(2016-06-07 14:48:16)
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智纲智库路虎地产 |
分类： 丙方观点 |
我分享的题目叫《戏说地产江湖》。为什么叫“戏说”？因为智纲智库（王志纲工作室）习惯于分享干货，太“干”了不易消化吸收，今天咱们来点轻松的。
为什么叫“地产江湖”？我今天这个讲座，讲点啥好呢，我突发奇想，设想假如有一款网络游戏叫《地产江湖》，在地产江湖里有不同的角色，你可以根据自己的等级和筹码，选择扮演不同的角色，角色也是可以晋级的，比如从奴隶到将军、从乞丐到国王、从下九流到上九流，下面盘点一下最近这二十多年，混迹于地产江湖里的老面孔。
老面孔
地产巨头，实力派，第一阵营的，营收百亿千亿，追求规模，赚的盆满钵满。巨头里面的确有不少功力深厚的高手和全能冠军，发展势头一直不错。但问题是，规模越大越难转型，被惯性所绑架，被绩效所绑架，真正能实现战略升级的凤毛麟角。我们担心有的巨无霸会成为“大傻”，沦为地产界的富士康和诺基亚。
赌徒
有的地产老板赌性太强，成为地产狂人，行情好时拼命拿地，盲目扩张，情况逆转，资金链告急，还垂死挣扎、狠赌一把，有的押错行情死掉，有的一时侥幸过关而赌性不改。
职业杀手，价格屠夫。拿地成本低、建安成本低，海量倾销，一冒出来就能搞死周边同行。以上都是狠角色，是比较大的地产公司。还有些常见的中小角色。
原来只听说搞建筑工程的是苦力，利润率很低，现在轮到搞房地产的成苦力了。地产大势不好，苦力地产公司越来越多。尤其是三四线城市的一些地产公司，不善于创新，只会山寨，产品大路货，成本管控能力差，公司治理一团糟。
随着竞争加剧，利润率锐减，但不做地产吧，也不知道做啥好，结果沦为苦力；还有些本来素质不错的公司，但老板在行情好时头脑发热，孤注一掷，拿地王、做高端，项目定位严重脱离实际，盲目追求高大上，成本过高，导致库存无法去化，甚至靠借高利贷或者“卖儿卖女”（比如把一些资产卖掉）换回一点现金流，维系公司运转，本来想牛逼一把，结果搞得很苦逼，沦为苦力。
没实力的投机型小开发商、地耗子等，完全是机会主义，行情好一哄而上，行情不好转身就跑，或被套牢，或者把公司卖了，多数成为僵尸企业，目前全国有上万家。
在地产界网红的数量并不多，但还是有的。网红的特点是内功不到位，偶然取得小成功，拼命放大，浪得虚名，风光一时，不过是“流星”。
小姐
认为做良家妇女太累，主要靠权钱交易。随着反腐，随时都可能进去。正如《桃花扇》所说：眼看他初乍到，眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。
……
当然，地产江湖里还有警察、法官、国王等角色，那不是谁想当就能当的。以上纯属调侃，各位不要对号入座哈。
好，
书归正传
今天我的主题是“混迹于地产江湖的几种活法”，下面就谈谈我认为未来比较有出息的几种活法。
什么叫有出息？两个标准：一是有创新，二是可持续。现在传统房地产公司都在谋求升级转型，我认为未来比较有出息的几种活法是：
人
传统地产公司，有的不转型也有可能取得可持续发展,甚至成为百年老店，这就是有匠人精神的手艺人。分两种情形：一种是小而美的公司，地产界的劳斯莱斯，个性化，每个项目不同，出品的不是产品而是作品，不复制、不工业化、不追求规模，手工打造；另一种是大而美的公司，地产界的奔驰宝马，技术与品质一流，不断创新，可以复制、全国扩张，但最终产品线也不宜过多过全，还是要聚焦特定的细分市场，成为某个细分领域的专家，甚至成为某一品类的代言。
人
在这里是褒义词，地产的优等服务生。现在有很多开发商向服务商转型，或者直接创业做服务。大的背景是，随着消费升级，从产品为王到服务为王，地产进入“后服务时代”，加上互联网力量的助推，以社区为入口的服务业的黄金时代到来。
包括：物业服务、家居服务、汽车服务、教育服务、理财服务、健康服务、养老服务、母婴服务……等等。目前雨后春笋般涌现出大量地产后服务公司，以社区为入口，做社区相关联的系列服务，多数是轻资产运营，有的起步就直接插上互联网翅膀和资本的翅膀，按上市公司要求进行顶层设计。
如：我们智纲智库的客户中，这样的客户越来越多。当然我们的客户仍然有不少传统开发商，比如产业园区开发、旅游地产开发等，但是，增长最快的还是服务型公司，有的营业额只有几千万或者几个亿，跟开发商比起来的确很小，但是我们认为它们很有未来。
物业服务——中正物业，是中山市最好的物业公司。我们正在助推中正物业在传统的物业管理公司的基础上，按照“暖服务”的战略定位，全面升级产品和服务体系，导入一套新的社区O2O的打法。
家居服务——广东慢客会，其母公司是佛山“和木居”，是一家实木家具制造商，产品很好，老板和团队也很优秀，一年销售好几个亿，但还是受市场大势影响导致利润下滑。我们建议其在原来实木家具基础上，做一个增量板块，成立一家新的家居后服务公司，叫“慢客会”。现在慢客会公司已经成功和万科、龙湖等大开发商达成战略合作。
汽车服务——沈阳天广汽车，是当地4S店的龙头企业，我们助推其在传统4S店基础上，通过O2O模式和服务升级，进军汽车后服务市场。战略转型已经取得成效，市场反响很好，能在同行哀鸿遍野的时候逆市上扬。
教育服务——北京天性教育，是全国最大的幼儿教育联盟，联盟领袖是一个北大毕业的才女，原来在北京自营新世界幼儿园，做得很棒，但资产比较重。现在是一套轻资产打法，正在全国推广“天性教育”联盟的服务体系。
健康服务——东莞年轻工程，原来是做建筑工程和房地产的，开发了上万亩的旅游地产，同时经营一所医院。最近我们在为其谋划一个新战略，叫“年轻工程”，不是做传统的医院，而是把东莞烂尾的五星级酒店拿下来，做面向慢病的健康服务，定位于精准医疗中心。属于严肃医疗范畴，不是传统养生馆，也和传统三甲医院错位。
养老服务——北京不老生活
母婴服务——上海母婴之家，是一家专注母婴的垂直电商，老板是从华为出来创业的，多年来一直聚焦上海市场，做得很棒，并在与时俱进不断升级。最近我们开始为其谋划新战略，不仅做线上，将在线下聚焦细分市场，做线下体验馆，其线上流量优势向线下导流。
以上列举这些，都是以社区为入口的做内容、做服务的公司。大家不难发现，这类公司，开始在全经联平台大量涌现，通过全经联平台助推，能迅速发展城市合伙人，实现快速裂变。
我们现有一个初步构想，我们与全经联合作，孵化优质的各类以社区为入口的地产后服务公司，构建“地产后服务集群”，然后把这些项目资源、企业资源打包，去对接新城、园区、地产大盘等平台。一端是内容和服务，另一端是平台。为嗷嗷待哺的平台注入服务与内容，这是新时期全经联的重要使命之一。全经联产业孵化器、全经联各种基金的重点也正在于此。
群
主
经营社群，而不是简单经营产品，这种玩法已经兴起，只是很多人还不会玩。以前做房地产主要是盖房子，精益求精做户型、园林景观，配套无非就是教育和商业之类，然后拼命卖这些硬件赚钱。
现在地产界有人借鉴互联网打法，将打法倒过来了，开始经营社群，就像小米手机一样，硬件不再是核心。如阿那亚、幸福公社等，这些案例大家都很熟悉，就不展开说了。经营社群就要让业主真正成为主人，既是消费者，也是传播者、销售者、投资者和运营者。
村
长
区域运营商、产业运营商。原来的运营商的做法主要是圈地，替政府做市政配套，做一级开发或一二级联动，通常叫“城市运营商”，在轰轰烈烈的新城运动中不乏成功者，但也有一些成了鬼城运营商。现在政府的需求已经发生深刻变化，不是简单的做点配套，给你地盖些楼、导入人口就行了，现在的重点是产业导入，呼唤的是“产业运营商”。
产业不仅是工业，工业地产仍有空间，但空间有限，高端制造尚可，传统低端制造业的招商引资已经是穷途末路。现在很多人还是大面积圈地做产业园区，学华夏幸福，开始招商引资，或者学联东U谷，卖工业地产的物业，其实这条路越来越窄了。
现在整个中国的传统制造业的招商引资已经走不通了，传统意义上的工业地产已经没有多大空间了。而服务业大有可为，如：文化创意、旅游娱乐、医疗健康、养生养老、教育培训、通用航空……等等，结合PPP模式、新型城镇化示范，跟政府合作，在特定区域内打造特色主题小镇、主题村、主题园，产业是核心，地产只是顺带的结果。
酋
长
某生态王国的国王，生态部落的酋长。经营的不是产品、项目，经营的是生态部落、生态系统。当酋长的有三个特点：第一有钱！第二有钱！！第三有钱！！！酋长不是一般做产品的开发商，是资本家。未来很多大型房地产开发公司，将会有一些转型做酋长。酋长做什么？专做投资，就像复星这样的，是一个大的投资财团。投资于各类优质的匠人、仆人、群主，甚至村长。
酋长分两种情形：一种是财阀，像万达这样的巨头、超级土豪，拿钱并购、投资，建立自己的生态王国；另外一种是联盟，如全经联资本、全经联产业孵化器正在做的事情。
原来很多联盟失败，原因是多为乌合之众，商会成员出钱不出力，各忙各的，联盟的事情没有主人，只是圈钱砸钱，出事了也没人负责，不了了之。有的联盟圈到钱，要么做回报率极高的高风险的金融投资，要么做重资产地产项目，结果被套牢……这些都是传统的思维模式在做怪，联盟了还做不联盟时就在做的事情，重复昨天的自我，模式上没有真正的突破。
联盟了，更需要战略，更需要聚焦，更需要管理欲望，更需要控制小我，甚至做到无我。全经联提出的“联合发展”，方式多样，其中以资本为手段整合资源，通过创新基金、产业引导基金、并购基金等，按产业链布局，形成各种各样的生态部落，如养老生态部落、文旅生态部落等，这个思路很好，但关键是如何操作。
接下来智纲智库将与全经联联手，对各种优质的匠人、仆人、群主甚至村长，进行筛选，挖掘明日之星，助推其成为黑马，然后培养一群群的黑马。
我们将和全经联合作，在全经联的全创空间（北京）共同推出“全经联·智纲孵化营”，分期分批，让优质的匠人、仆人、群主，甚至村长进来，不管是初次创业刚起步的，还是二次创业在升级的，在我们的孵化营里，以“培训+辅导”的方式，明晰其定位，理顺其模式，然后用引导基金去投，拉动其他投资机构跟投。
我们通过智力+资本+传播等手段，全经联平台丰富的资源，以及城市合伙人裂变模式等，最终对其实施加速与助推。
我们这个联合孵化的计划是通过“全经联·智纲孵化营”有组织地进行的。全经联平台很好，但是如果大量无序的项目涌到全经联，在全经联无法深入调研和辅导的情况下，就用基金投很多项目，可能会出大问题。
所以，必须有一个严格的孵化流程，通过数月的时间，对企业进行商业模式调整、产品体系梳理、顶层设计优化，做全方位的孵化，才能使其真正步入正轨，在好的跑道上才能真正起飞起来。
接下来我们将与全经联合作，重点打造养老、文旅、健康、社区服务等生态部落，这些都是非常热点的消费领域。大家看全经联各个专业委员会的发展，为什么养老委、文旅委、物业委等这么火？原因是这些都是在风口上。比如物业委，如果倒推回到几年前肯定还是一个边缘化的委员会，但是现在很活跃，因为物业已经不是一个行业，而是互联网时代巨大的消费入口。
以上所谈的几种所谓有出息的活法，只是抛砖引玉，举了几个例子。本质上谈的是房地产公司的角色定位和战略选择问题，这是摆在大家面前的大问题，我是谁，我从哪里来，我应该到哪里去？
每个公司的出身不同、所处发展阶段不同、核心竞争力不同，战略选择也就不同。做匠人、仆人、群主、村长或者酋长，都是根据自己所处阶段、核心能力来定的。没有最好的，只有最适合的。战略就是做最适合的自己。
这里提醒各位的是：先有公司定位，后有产品定位。房地产公司，都是从项目起家、靠项目吃饭的，拿地-规划-建设-销售，然后再做下一个项目，形成习惯了，很多房地产公司习惯于项目思维，不习惯于从企业战略的角度思考问题。有些人以为企业战略就是管理好公司，比如做好成本控制、流程优化、信息化之类的，其实这些只是管理，只是“正确地做事”，而战略是确定大方向，是“做正确的事”，是寻求新定位、新模式。
最后给大家分享一个重要的方法论“哑铃理论”，作为小结：
智纲智库有一个重要的方法论，叫做“哑铃理论”，是我们的策划方法论，也适合于所有企业家进行战略管理。哑铃有两端：“企业——项目”，一端是企业，一端是项目，老板要抓中间。很多老板只抓项目端，一个接着一个做项目，不重视企业端。
比如拿到一块地之后，通常都会做几个分析：市场分析、基地分析、区域经济分析等等，而有一个非常重要的分析往往被忽略了，这就是企业分析。同样一块地，你来做和其他人来做定位就完全不同。你的企业战略决定了你如何整合资源，采用什么样的盈利方式去面对这个项目。
我们通常讲“因时、因地、因人”制宜，因时，即大市场、大行情；因地，即区位分析、基地分析；因人，就是企业分析。老板应该抓哑铃的中间，用企业战略指导项目定位，同时通过项目来承载企业战略。职业经理人主要抓运营、为绩效负责，而老板必须为企业战略负责。当然，老板在抓战略的同时也要抓运营，也要深入一线，要接地气，不然战略也是空的——这就是“哑铃理论”。
整个中国房地产行业，不管是开发商还是服务商，目前所面临的共同问题都是战略的缺失。初创企业可以没有战略，赚到钱活下来就是王道，但当你掘得第一桶金之后，如果你不找战略，战略就会来找你。
转自：全经联
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