从优秀到卓越——王志纲工作室2008年会团队建设专题-01

    编者：从13年前，王志纲一人只身下海成为独立策划人，到创办王志纲工作室，探索中国本土策划咨询业发展之路，直到目前工作室形成有50余位博士硕士和专业人员，在全国布局，有北京、上海、深圳、广州、成都五个分公司的咨询团队。与中国大多数成长中的企业一样，王志纲工作室也经历了人才培养、团队建设和管理的考验。尤其对于高智力型企业来说，知识管理比生产性企业的管理难度更大。

    工作室历经13年能够始终处于行业的领跑地位，就在于坚持即是公司，也不是公司，致力于打造民间商业思想库的企业理念，以及坚持建立自己的“黄浦军校”培养人才，实行适合自身发展的知识管理模式，才得以凝聚人才，保持对战略性、前瞻性课题研究的领先，与不断创新。

    目前各分公司的经理不仅都是在工作室身经百战、有近十年从业经历，经验丰富的业务骨干，而且各自都带出了一支适合其领导风格具有战斗力的专业团队。而工作室总部对各公司的管理可谓是无谓而治，马缰归主、充分放权，尽量发挥其各自的特长，放手让各地去探索。由此形成了工作室团队各展风姿，互有短长，相互借鉴，竞争合作的活跃气氛，从而保证了整体的活力、持续创新能力与先进性。

    每年的年会是各路人马交流和会盟的重要机会，大家总是十分期盼。这次年会，分公司经理述职发言，各位老总都不约而同地把重点放在了团队建设、员工提升及知识管理上。上海公司提出借鉴国外咨询公司成熟的人才梯队培养模式，着力培养中间层项目经理人的目标，为青年人明确了努力的方向；北京公司则根据信息时代的特点，提出了类似网络“斑竹——版主”式的新型管理模式，让人耳目一新；深圳公司则根据自身多是三年以上老员工，业务能力相对成熟的情况，提出如何强化业务骨干们对外沟通与整合资源能力，更好地应对顾问期复杂局面与变化的话题，引起了项目经理们的极大兴趣。现刊登部分发言摘要与大家分享。

在路上——迎接快速成长的挑战

    上海分公司路虎总经理，报告的题目是《在路上》，开宗明义就讲，根据工作室的业务发展、上海公司去年的发展状况，今年上海公司的发展将进入一个拐点。所谓拐点意味着发展的趋势发生了急剧的变化，由由平缓的上升转为快速增长，路总说上海分公司的发展正处于一个加速发展的阶段。
   

    从2003年的初创，2004年撤回北京，2005年再创到现在，上海公司已经走过三年的发展历程。对于一个公司来说，三年是第一个节点。走对了，步入一个快速成长期，走得不对，可能就要被淹没了。

    路总对于公司发展思考的落脚点在于团队，只有团队的成长，只有一支特别能战斗的团队才能保证公司的迅速成长。现在的上海团队是一支年轻的学生军，有朝气、有活力，是一支嗷嗷叫的团队，现在的问题主要在于能够独当一面的项目经理的缺乏，这导致在项目运作上容易出现顾此失彼的情况，不能形成真正的团队，这种结构带来的问题是公司经理可能在每一个项目都要倾注大量的时间。就拿他本人说，去年做了一个实验，检验自己的极限到底如何？结果是有时一天坐两次飞机，到三个不同的城市见不同的人，一年下来做十几个项目已经感到疲惫不堪。按照现有的发展模式，公司经理有限的精力成了制约发展的瓶颈。所以要想保证项目的质量和效率，就迫切需要成长起一批能够带领团队独立完成项目的领军者。

    按照麦肯锡的定义真正的团队是“少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体”，只有队伍中的每个个体对于目标、业绩和方法都有高度的认同，只有个体之间都能够承担责任，他们之间的互补优势才能发挥出来，才能够“人心齐、泰山移”。

    所以上海公司下一步在团队建设上将会以培养中层项目经理为重点，给他们压担子，提供锻炼的机会，激发他们的潜能，使他们能尽快担负起责任。同时完善和明确员工的成长阶梯，使得每个员工都明白自己的位置和前进的目标，将优秀的士兵塑造成一个个能够带兵打仗的将领，只有形成数个强有力的项目团队，才能相互为用，互为支撑，从而实现从优秀到卓越的转变。

    世界上成功的智库都是实战与研究并重，我们作为一家既是公司又不是公司的民间战略咨询机构，要保持破解前沿性课题的锐气与优势，就必须在知识管理上坚持实践与研究并重。下一步考虑逐步建立起专业的数字化后台，为业务提供有力支撑。完善内部培训制度并引入导师制，使人才培养更加有序，迎接快速成长的挑战。