武汉 大浪淘沙后的较量
　　纵观全国十大药品零售市场，可以称得上热闹非凡、“精彩纷呈”的非武汉莫属了：因价格战出现纵火事件，甚至惊动中央国务院；随后便是与价格战针锋相对的“价格联盟”；接下来还有大规模的物流建设竞赛……
　　不过，在2002年掀起的物流热建设当中，曾经叫响武汉的中原汉康大型物流配送中心，还没落成就“胎死腹中”；基于物流建设前瞻性的考虑，由国际管理咨询公司以及国内著名的物流咨询公司，一起进行战略规划设计而成的武汉三九物流公司，也因种种原因难逃“无疾而终”的命运，于去年下半年悄无声息地撤离武汉。
　　时下，江城又展开了新一轮的为抢占网络终端而进行的加盟争夺战。在这场加盟争夺战中，同济堂、春天、九州通大药房等“八仙过海，各显神通”，纷纷抛出各自的优惠条件，引得原国有主渠道旗下的大批个体加盟店竞相改投，从而使国有主渠道的连锁规模急剧萎缩，并从此一蹶不振。
　　“能把武汉的药品零售市场做好，就能把全国其他地区的市场做好”，武汉大型连锁企业的老总无不发出如此感慨。那么，武汉何以成为诸候纷争之源？仅仅是因为“九省通衢”的地理位置吗？经过大浪淘沙后的武汉药品零售市场，又呈现出一种怎样的新状况呢？
　　诸侯纷争之源
　　由于地处“九省通衢”的交通要道，武汉历来是众商家的必争之地。有如武汉中联大药房副总经理陈卓所言，武汉这种优越的地理位置和便利的交通条件，决定了其在流通领域必然很强势。
　　作为医药流通领域，销售规模位居全国前列的大型批发企业九州通、国控新龙已在全国形成网络，其丰富的品种、低廉的价格优势又为武汉药品零售终端提供了便利条件。正因为如此，武汉市场才能够一而再、再而三的掀起价格战。几年下来，武汉市药品零售市场的毛利空间是越来越薄，因而武汉市场做好的难度是可想而知的。武汉一医药代表就曾经告诉记者，或许也正是这个原因，在武汉市场上价格战的“猫腻”也颇多，如有些商家就曾经拿价差高的小厂家产品以换货的方式，换取代理商的品牌产品，进而以低于市场价的方式销售来吸引客流。
　　在物流建设上，同样是基于地处“九省通衢”地理位置和优化物流配送半径的考虑，三九物流中心经过整体规划之后专门落户武汉，为的就是要其承担起对全国各区域中心配货和担当湖北省内区域配送中心的双重功能。
　　基于同样的考虑，武汉同济堂药业有限公司的董事长张美华，自2000年准备投资运作药品零售行业起，就把公司总部选在武汉。“当初设计的运作思路，就是要把总部和物流配送中心都建在铁路、高速公路、水路都很便捷的交叉点处”。
　　乱世出“英雄”
　　经过价格战的厮杀和新一轮的加盟争夺战，“武汉药品零售市场上现已基本形成了两派截然不同的力量，几年来一直坚持规范运作的中联大药房、马应龙大药房以及隆泰，这些企业一直保持优良传统，对旗下的所有分店实行统一配送，统一管理，它们以发展直营店为主，旗下基本没有加盟店”，武汉一医药代表如是说，“另一派则是以加盟为主业的‘后来者’——同济堂、春天大药房和九州通大药房，这一派对加盟店的管理目前还相对较乱，而且没有统一配送”，这使得以加盟为主业的同济堂和春天的规模急剧扩张，“现在，走在武汉的大街上，到处可见‘同济堂’和‘春天’的招牌。”
　　中联大药房早在1997年底就开始了在武汉酝酿连锁大业，等武汉药品零售市场上挑起价格战事端的时候，已经初具规模和实力。而同济堂、春天和九州通大药房等当时并没有中联一样的幸运和“先见”之明，作为市场上的后来者，他们为了各自的目标和利益，把目光不约而同地聚焦到武汉市场中如同散兵游勇的个体店、夫妻店上，并由此展开了一场新的加盟争夺战，而在吸引加盟店方面也是各有各的高招。
　　丰富的品种货源和低廉的价格显然是九州通大药房独具的优势。“春天大药房大力吸纳加盟店，则是明确要求必须销售武汉春天药业的产品，同济堂当然是为网络而战”，当地一医药代表告诉记者，在这些企业暂时还没有明显优势的情况下，他们暂时都放松了对加盟店的管理，尤其是进货管理。所以，“这些个体加盟才纷纷离开原来的一家国有主渠道，掉头投奔这三大连锁企业。
　　其中，规模最大的要属同济堂了。当然，这跟同济堂大力吸纳加盟、优先建立自己的网络战略不无关系。“尽管吸纳加盟与否主要取决于一个企业的投资管理、管理技术和服务能力，但它在很大程度上也取决于一个市场的成熟与否”，同济堂董事长张美华认为，在一个市场化竞争异常激烈的情况下，并不宜做直营店。这是因为此时如果管理技术、服务能力跟不上的时候，很难实现对直营店的控制；可一旦严格控制外加处罚，又往往难以调动直营店的积极性。
　　“现阶段做网络比做直营店会更有价值”，有着“高官”背景的张美华还争取到了用于物流建设的国债专项资金的支持，再加上看好处于整个供应链的关键一环——终端网络，故此才有了同济堂几年来矢志不渝地吸纳加盟、打造网络帝国的雄心。
　　大浪淘沙后的“新生”
　　“在武汉现有药品零售企业里面，中联大药房的口碑是最好的，从进货渠道到店员培训包括签定一些促销协议，中联都会不折不扣地执行，所以厂家都喜欢与中联合作”，某厂家代表如是说。
　　事实上也的确如此。中联自1998年进入武汉发展到现今，尽管始终保持在八九十家的规模，但经过价格战洗礼的中联内部却一直在不断变化，从管理架构到经营策略，细化到店面分级管理和品类管理，并且把管理上的严、细、实的作风刻画在经营的各个环节上，这使得中联的单店产出能力同比增长50%，单品(重点品种)增加率达100%。
　　2004年，围绕整个经营工作，中联又建立了与新的市场环境相适应的营运机制和促进经营管理上台阶的监督保障机制，实现由关注销售额向关注净利润的转变、由实干型向巧干型转变；突出两大营销，一是具有与规模相适应的目标客户营销，一是做好与规模相适应的商品物流营销。与此同时，不断提升药店的服务功能，为更好地服务于会员顾客，中联提出一切以客户服务为中心，进行会员网络建设，以完善客户服务系统，以进一步提升品牌的竞争力。
　　“我们的发展规划每三年为一个阶段，目前已进入发展规划的第三个阶段”，经过了价格战的洗礼，各方面已经得到磨练的中联开始凸显扩张的势头，“在这一阶段，店面数计划以每年30%的速度增长，销售规模也要实现同比增长，计划到2006年底，在湖北省内的门店数量达到150家”，经过大浪淘沙后，中联必将又一次走向新生。■
　　

 

长沙 不再只玩价格
　　尽管湖南省长沙市是公认的国内药品零售市场价格战的发源地之一，但当地的药店如今已经很少再拿低价给消费者“讲故事”了。因为经过从2001年10月就开始的轮番价格轰炸，低价模式已经很难再对当地的消费者形成足够的吸引力。此时，药店最需要的就是围绕平价做足管理的功夫，最大化地降低企业的营运、采购成本，从而以可靠的质量、良好的服务、适销对路的产品、相对低廉的价格来赢得更多的回头客。
　　低价不再是百灵丹
　　在星城湖南长沙，第一轮的药品降价风暴应该追溯至3年前，也就是从老百姓大药房湘雅店2001年10月27日盛装开幕为起点，当时其打出了“药品价格比国家规定价格平均低45%”的口号，受到众多消费者的追捧，也确立了自身“一切为了老百姓”的平价药店形象。
　　三年后的今天，长沙市经营面积达800平方米以上的药品大卖场已有20多家，而其无一例外地都曾在开业时拿降价作为诱人的噱头，过多、过频的价格轰炸让星城的消费者过早地对药品价格产生了审美疲劳。大家都信奉低价时，整个市场其实也就无高低之分，而风起云涌的价格战毫无疑问地拉低了所有参与市场竞争的药店的盈利预期，无论其是平价药店，还是老牌的连锁药店，又或者中小型的社区单体药店，直接反映出的现实就是不少药店惨淡经营，毛利水平大幅下降。
　　长沙市食品药品监督管理局公布的数据显示，2004年底长沙市单体零售药店共有170多家因未能通过GSP认证而停止营业，退出市场，不过药店的数量依然是稳中有升，目前长沙全市共有500多家药店遍布市区城镇，单体药店已有297家通过GSP认证，还有8家连锁药店也已全部通过认证，众多的连锁门面和通过竞争形成的良好布局已经完全可以满足市民的购药需求，一般商家很少会选择在这样一个竞争压力如此大的城市再开药店。不过也有例外的情况。
　　2004年11月20日，一家名为“心健大药房”的平价卖场进驻长沙，并且打出了“你看病我挂号”的口号，为患者报销医院门诊挂号费，直接将竞争的矛头正面指向了医院。而此前三年多的药店平价风潮中，长沙市的药品零售企业更多的是从侧面攻击医院，以从中切得一部分蛋糕。
　　从长沙医药零售市场目前的整体格局来看，以老百姓、万众、全洲健康卖场、芝林等为代表的大卖场业态似乎占据了主流位置，而像金沙、九芝堂等则开始学习用两条腿走路，在稳固自身社区便利店地位的同时，尝试发展药品平价大卖场。
　　具体来说，老百姓大药房在长沙已开设四家门店，包括湘雅店、东塘店、湾店、三湘军凯店，四者形成一个菱形布局，互为策应，占有了长沙医药零售市场的相当份额。据熟悉“老百姓”的业内人士介绍说，湘雅店最早时曾创造了年销过亿元的辉煌业绩，现在日均销售额也有20—30万元，而东塘店则稳定在18—20万元的水平，湾店为12—15万。2004年湖南省公司共为老百姓大药房贡献了4亿元左右的业绩，而长沙四家店就几乎占据了一半。
　　万众药品超市在长沙本地则是开设了包括与老百姓湘雅店毗邻的大店在内的三家大卖场，考虑到长沙药品零售市场已基本饱和的现实，万众开始向省内其他地区进行扩张，并将首枚外埠店布在衡阳……
　　内练功 外扩张
　　市场的完全放开让不少企业尝到了自由竞争的甜头，但随之而来的白热化甚至过度竞争也让之很快步入“规模、效益不能正比例同步成长”的困境。
　　在业内人士看来，药品零售企业要想做大做强，就必须从七个方面着手进行转变，即从单体经营向集团化经营转变，从价格竞争向品种、质量、服务竞争转变，从单一经营向多元化经营转变，从粗放型经营向集约化经营转变，从高毛利、高费用向低毛利、低费用转变，从片面追求处方药销售向扩大非处方药经营转变，从人治管理向规范化、法制化管理转变。
  　在这方面，长沙的众多零售药店都结合各自的特点进行了相应的调整：一是提升内部水平，二是到外埠寻找潜在空间。
　　由于作为总部的全国管理机构在长沙，老百姓大药房湖南公司很多时候都被总部作为经营策略调整方面的试验田，而这也为其稳固当地市场头牌地位提供了更多的支持。2004年，老百姓大药房开始推行5S管理，检视公司日常营运中可能存在的问题，及时发现及时补漏，并根据对公司经营影响的大小对发现问题的人员给予相应奖励。
　　严格内部管控是为了节流，仅有这显然不够，还需要开发新的利润增长点，“老百姓”对此有着深刻心得，即向上游企业寻找更多的资源支持，如合作开展促销活动，收取堆头费、货架陈列费一类的。同时，由于药品平价大卖场经营面积较大，品种高达5000种以上，客流又相对多而密集，故还可以向派驻促销员的上游厂家收取管理费，也可以将店面橱窗、购物栏等一类黄金之地开发成产品广告载体，以此向上游收取相应的广告费用。
　　作为长沙市社区型便利业态的代表性药店之一，金沙大药房也开始对自身经营策略进行了调整，坚决地关掉那些并不盈利且扭亏无望的药店，并且对内部的产品结构进行大力调整，如一些门店开始着力引进包括化妆品、护肤用品、保健品等在内的品类，将之改造为健康型卖场或药妆店。同时，金沙还加强了与像同仁堂一类的品牌厂家之间的合作，利用社区药店的独特优势吸引上游的资源。
　　当然，社区店不如大卖场有更多的可开发资源，但完全可以通过另一些方式吸引厂家，如争取成为对方某一个或几个产品的地区代理商，利用代理产品的高毛利来取得经营上的突破，在这方面一直潜心发展社区药店的养天和大药房就做得相当成功，其代理的品种足有两三百种之多。
　　强化内部管理，提升盈利能力是众多企业都在做的一项工作，而练好内功的目的无非两个，一是提高自身的抗击打能力，二是为对外扩张扎牢基础，只有后防稳固了才可能更成功的扩张。
　　在这方面，湖南籍企业似乎具备了一种与生俱来的天赋，在本地市场事先经过白热化般的竞争使其掌握了保证药品低价的一种窍门，从而在进入外埠时能更快的适应当地市场，甚至成为业界的引潮者。
　　芝林大药房在长沙主要是以200平方米以上的社区型药店为主，截至2004年底其在长沙市共有此类药店15家左右。尽管从2001年以来长沙市场先后经过多轮价格战，但芝林不仅也以低价形象示人，而且还稳健地发展起来，并先后在贵阳、浙江等地开办零售药店。2004年底，芝林更是大力挺进华东市场，进军上海与南京两地，先后开设了三家面积超过1000平方米的大型卖场。
　　在芝林进入上海后不长时间，同为湖南籍企业的益丰大药房也成功登陆沪市，且甫一布子就选择在核心城区，以保健品、医疗器械降价的形式迅速在申城蹿红。尽管益丰“祖籍”是湖南常德，但其在长沙也开设有门店，也是一路历经星城药品零售市场的腥风血雨，其在上海的迅速拓荒能力不能不说就是在与星城众药店拼搏中炼化而成的。
　　如果对长沙市的药品零售企业近几年的发展史做一总结，可以用下面几句话括之：在价格战的销烟中勃兴、成长，在对外扩张中扩大平价的影响力，在提升强化内部管理水平上让低价更为真实。几年的历练下来，星城药店不再只玩价格而不顾其他。■