一大早，读了同学的一篇博文，第一次听到了“月亮天使”的说法，很受启发。不论是生活，还是工作，当不当“月亮天使”，如何当“月亮天使”？是一个问题。

    什么是“月亮天使”？有三层含义。其一，围着地球转，只能被动地围着强势力量转；其二，自己不发光，只能依靠阳光的反射来证明自己的存在；其三，永远不让别人看到另一面，就是不愿亮出自己的独立观点，只会服从，不会思考。

    这的确是一个问题。在某个特定的环境和时期，太阳只有一个，而月亮有很多，当然还有无数的星星了。当好“月亮”，是一种能力，更是一种境界。在实际生活中，恐怕大多数人处于如何当好“月亮”的纠结之中吧。我亦如此。

变革的力量

宝钢新闻中心

    简单、速度、成本，是宝钢实施管理变革的一个基本理念，现在也是一种管理原则。宝钢要变得有效率，就要遵照这六个字来开展各项工作。
　　印度的圣雄甘地曾说过，“简单是宇宙的精髓”。托勒密、哥白尼和开普勒等三位科学巨匠对太阳系运动规律的表述，经历了复杂化、简单化和科学化的过程，在诸多可用的描述中，最简单的可能就是最正确的。这不仅适用于天文学，我们平常的工作也是如此。因为，自然科学的发展历程，与属于社会科学范畴的企业经营管理在原理上是相通的，简单是在企业管理或者管理变革中应该把握的基本原则。
　　要倡导对简单的追求，但简单其实不简单。没有真正掌握规律又想做到尽善尽美，只能越来越复杂。处世的简单，来自于对人生价值的真正领悟；体制的简单，来自于对企业运行规律的深刻理解；流程的简单，来自于对业务本质的正确把握。把复杂的事搞简单很难，把简单的事搞复杂很容易，如果在复杂的基础上实现了某种利益，简单往往会甚至一定会遭到排斥，而无论他正确与否。
      围绕“简单、速度、成本”推动管理变革，会有很多阻力，这就需要管理者具有创新的精神，不能作“月亮天使”。月亮之所以不受欢迎，是因为它有三大特点：第一，围着地球转；第二，自己不发光；第三，你永远也看不到它的另外一面。所以，管理者不要围着领导转，要围着市场转，要动脑筋，创造一些新方法。把一些不能创造价值的事情做得很精致，把一些跟市场无关的内部流程做得很完美，其实是很悲哀的。每一位管理者要经常问问自己：你发现了什么？你改变了什么？你输出了什么？
　　宝钢推动管理变革一直在全力以赴地推进两项工作，一是要建立全面面向客户的企业运行机制；二是建立全面面向员工的人力资源管理和服务体系，也就是要照顾好员工，照顾好用户，而且是用体系来做的，这就要有具体的行动，具体的计划。从集团总部效率提升看，就是要以最少协调的原则、最低协调的原则和最终协调的原则来开展工作。通过努力，使集团总部成为高效管理的示范者，管理变革的策源地。
　　推动管理变革，领导者是关键。作为一名领导，要经常思考：你对部下有什么价值，你对部下有什么贡献。发号施令很容易，但领导一定要有自己的独到之处，要让部下觉得他们需要你。所以，领导者要正直、开明、坚定。领导者有动员的责任，指导的责任，评价的责任。
　　动员的责任，是通过一系列的组织活动使所有组织成员任务明确地为了实现目标而积极行动起来。更明确地说，动员责任至少要包括三个方面：一是让组织成员知道为什么做，为什么必须做，这是最传统意义上的动员；二是让组织成员知道他应该做什么，做到什么程度，是任务分解的过程；三是让组织成员知道做和不做是不一样的，这就是激励措施，包括正激励和负激励。
    指导的责任，作为一个组织的领导者，仅仅会下达任务是远远不够的。要知道领导对部下负有指导的责任。指导责任至少要包括三个方面。一是根据自己的经验或来自团队内外的可借鉴的成功实践，为参与活动的组织成员在路径和方法上提供必要的帮助。二在实施过程中，发现好的方法或有益的典型事例，并及时地总结推广。传播最佳实践，领导很重要的责任是最佳实践的发现者和传播者。三是提高领导者的指导能力，自身首先要学习，在各种方法中，向部下学习是不可忽视的。你的部下在执行你的任务，他们会有很多创造性的表现，只要你能深入调研，你一定会有所发现，有所收获，有所提高。自身提高了，才真正具有指导的能力。
　　评价的责任，始终不要忘记，没有评价就没有管理。没有评价，你就不知道谁优谁劣，你也不知道你的目标是否达到，你更不会知道你的问题出现在哪里。评价工作有三个难点：第一，目标构成。成本改善活动，由众多措施和众多子目标构成。一般情况下，各项子目标的累加并不等于总目标的实现。所有经营管理活动，最终必须有一个实实在在的财务结果输出。这就需要成本改善活动的管理者做出一个以财务绩效输出为最终目标的整体策划，以防出现各方面的工作都完成得很好，而企业目标却没有达到的现象。目标管理作为一种管理技术，必须加以有效的运用。第二，跨团队合作的评价，这是难点中的难点，成功的实例并不是很多。随着管理幅度不断地扩大，业务分工越来越细化，跨团队合作变得必不可少。如何激励各参与方不遗余力地为实现团队的共同目标而努力，这是值得管理者认真思考的问题；第三，成果来源的确认。这一点如果认真去做，其实并不难，但却是最重要的。我们应该知道，改善活动所产生的财务绩效输出，哪些是外部环境变化带来的，哪些是能力提升带来的，这种识别非常重要。重要的并不在于这种成果到底是谁创造的，而是我们必须知道这种成果能否在我们的体系中固化下来，能否持续创造价值。我们在日常管理中所运用的“计划值”或“标准成本”的方法，其目的就是要解决这个问题。否则，“今天来明天走”，持续改善就无从谈起。