“按我的模式，即便卖烤白薯，都能卖到全国最大。”中大恒基董事长刘益良对他的事业充满自信。

中大恒基于1997年成立，目前，在北京已经拥有近500家门店，员工达到6000多名，承接了二十余个代理项目，年销售总额超过150亿。自成立至今，刘益良领导着中大恒基一直以惊人的速度在发展，业绩与成立之初相比增长了近100倍。

刘益良自称居士（佛家在家修行的子弟），除了不抽烟不喝酒，称学习佛理略知皮毛，面对记者的采访，能将经济学的市场理论和自己参佛心得结合起来说，应该说“悟性”很高了。

做企业，不要做企业家

问起刘益良的成功经验，最让记者惊奇的，是他开口就说自己不做企业家。

“让自己的副手们做企业家，让他们去管理各自的企业，自己的任务是造就企业家”，刘益良如是说。

中大恒基在二三级市场业务方面持有中大恒基、筑家、城建经纪三大品牌；一级市场拥有华恒置地、同盛置业、城建经纪、中大恒基不动产营销及世纪创通广告公司等五个分公司，刘益良手下副总经理一级的“企业家”有30多名，各自带领着自己的团队在市场上打拼，充分行使自己的职权。

“如果我自己也刻意去做企业家，那只能把公司搞成二流企业”，刘益良这样看待自己和企业的关系。

每个人都是“佛”，刘益良这样认为。“每个人都有自己的闪光之处，你身边的每个人都有至少一次或者有一点对你有益，在这一点上，他就是你的佛”

刘益良的公司在工商局注册的时候，跑不掉“有限责任”的企业形式，发起人之间少不了股份、分红等原始协议，但是他却在今天“痛批”股份制的企业模式。

他认为自己的公司是合伙人制，自己和各位职业经理人甚至普通业务员之间的关系，都是平等的合伙关系。

“原来的入股合同、分红协议什么的，看起来很科学，其实到了真正分红的时候，往往会因为谁多花了差旅费、谁从帐上预支了现金、谁的业绩不如其他股东等等琐碎之事心中不爽造成下一个年度合作不愉快，这样公司的发展就会有危机。”

刘益良认为，中大恒基这样的中介公司，业务发展都靠“人”，某一项业务、某一个策划如果换了别人可能就干不成，并不是董事长自己八面玲珑包揽所有业务，充分发挥每一个公司员工的潜能，“合伙制”必不可少。就像律师事务所中，律师之间是合伙制，并不存在老板和雇员的关系。

“烤白薯”的模式

刘益良经常和别人说这句话，“按我的模式，即便卖烤白薯，都能卖到全国最大。”

“你的模式一定是别人无法复制的”，他认为，为中大恒基这样的企业制定一个良性盈利模式，做什么业务“赚钱不是问题”，无论是卖房子还是卖烤白薯。在2个小时的采访中，记者多少对他的经营之道有了一定的了解，我们来看看刘益良怎么“卖烤白薯”的。

中大恒基是干租赁起家的，随后的二手房买卖为企业发展带来了丰厚的利润，这段时间的盈利模式和管理机制成为公司长期运营的制胜法宝。

虽然刘益良一直称商业机密，只可意会不可言传，但记者从刘益良的话中总结出三个要点：第一，必要的扩张；第二，充分的竞争；第三，发挥人的潜能。

说起中大恒基的扩张世人皆知，从1998年的4、5家门店，发展到今天的500余家，10年扩张了100倍。

2006年前，中大恒基内部有一个开店的标准：直线距离1000米，拐弯距离500米不能重复开店。但是到2007年，这个密度已经不能满足发展需要，根据各个业务部的要求，标准改成直线600米拐弯300米。刘益良透露，在2007年后的3年之内，在北京的中大恒基门店要达到1000家，另外在上海和广州，经营场所也要有所突破。现在北京二手房市场，中大恒基持有中大恒基、筑家、城建经纪三大品牌，换句话说，除了大家熟悉的中大恒基门店以外，城建经纪和筑家这两个标志的二手房门脸儿，从资本的投入和收益都是中大恒基的。

刘益良的法宝还有一个业内人“无法复制”的，就是竞争。

中大恒基的部门设置或其他公司不同，不是按“东北、西北、望京亦庄”等跑马占地的模式，而是交叉、重叠充分竞争的模式。假设你在阜成门看到5个中大恒基的门店，大家都认为他们是一家人，这没错，但是在内部管理上，这5个门店可能分别属于不同的平级业务部门，分别受刘益良的5个“合伙人”管理，如果哪一个门店服务不好失去客户，就可能被其他业务部“吃掉”，领导该门店的“合伙人”就失去一个“封地”，自己就要面临减少收入的事实。

另外，刘益良还创造了“攘外安内”的竞争模式：

我们经常看到房源比较充足的地区，中介机构的门脸儿一字排开有好几家，除了其中必有中大恒基的招牌以外，还有“筑家”、“城建经纪”的字号，消费者可以充分选择。但是有心人可以注意到，筑家和城建经纪都是中大恒基全资或控股的买卖，在竞争中一定占了最大的市场份额，就像院子里的几个男孩打架，其中有3个是亲哥们和堂兄弟，其他人都是独生子，其中的势力分布可想而知。

在发挥人的才能方面，刘益良号称给自己的高管带上“金镣铐”。

刘说，公司不断的发展，和各位合伙人的贡献分不开，竞争对手、同行的职业经理人经常跳槽过来，而中大恒基的高管很少出去的，这就是“金镣铐”的作用。

刘益良所谓的“金镣铐”，其实就是一个在行内比较高的分配机制，负责某一个部门的职业经理人，可以最高拿到49％报酬，在投资和风险由公司承担的前提下，自己只拿象征控股的51％，最大限度鼓励了员工的积极性。

刘益良笑话业内的一些不成功的案例，称其为“千万个为什么”，就是奖励千分之几、万分之几，到月底员工还会问“为什么不发奖金”。

据了解，刘益良对高管、高管对业务员，都是将业绩月底结账不拖不欠，不仅仅简单的信用问题，丰厚的收入鼓励员工用尽解数为公司盈利奋斗，并且绝少出现跳槽的现象，就像用黄金打造的枷锁，束缚住了“非分之想”。

功德不在修庙

知道刘益良的居士身份，记者在谈话的最后希望他能说一些超脱一点的结束语，“您怎么看待信佛和赚钱的关系？”给他出了一个难题。

信佛是精神文明，赚钱是物质文明，你说应该先有物质文明还是先有精神文明？刘反问道。他认为信佛有三种境界：自觉、觉他和觉性圆满。在做企业方面来说“自觉”就是能自食其力，不给社会、家庭添负担；“觉他”就是能带领别人赚钱；“觉性圆满”就是造福整个社会，让天下人都享福，佛家称“普渡众生”。

刘益良这些年做了很多社会公益活动，但是他自称没有修庙。“同样的花钱，是修一座庙迫切呢，还是捐一个希望小学迫切呢！”

记者在中大恒基的内部刊物上看到企业从事公益活动记录：

从2005年开始，中大恒基参与“为了山里孩子”捐资助学，后又成立“中大恒基爱心助学会”捐款共筹集15万元，帮助60位贫困大学生，这期间，又为残疾人和贫困市民捐款捐物，充分表现了社会责任感，2007年，筹建中的西藏中大恒基希望小学开学在即。