宏碁“百年梦想”还有多远?

PC品牌故事(14)

阿祥

    比特网(chinabyte)在台湾电子业的发展史上，施振荣具有标志性意义，他把一个名不见经传的电玩厂打造成为一家全球化经营的跨国企业，宏碁一步步走向辉煌，其品牌价值已跃升为全球PC前五名。出身寒微而知奋进，历尽磨难而勇创奇迹，施振荣创业史比宏碁的成就更具认识价值。

　　施振荣有两个特殊经历广为流传，并且一直影响着他的职业生涯。

　　一个是“卖咸鸭蛋的故事”。由于父亲去世早，家境贫寒，上小学的施振荣随母亲卖鸭蛋，还卖文具。他用心思考，鸭蛋3元一斤，只能赚3角，利润是10%;文具卖出10元的营业额，就能赚4元，利润高达40%。鸭蛋利薄，但周转期最多两天，不会导致成本积压;文具就不同了，积压半年甚至一年是常事，利润将在积压期间被利息全部吃掉。于是，施振荣就坚持卖鸭蛋。后来，“薄利多销”的经营理念就成了他经营宏碁的制胜法术之一。

　　另一个是经历了“荣泰倒闭”。施振荣在台湾交通大学读完硕士，在荣泰公司担任设计员，很不幸，荣泰没几年便倒闭了。有心的施振荣看清了荣泰必然倒闭的弊端，这就是家族经营的致命伤。在台湾，家族企业很多，能成大气候的则很少。施振荣由此悟出一个道理，家族企业总是把公司的钱和家族的钱混在一起，所有者与经营者合二为一，与员工的关系又总是渗透着传统的“主仆”利益，不民主，不规范。在现代管理浪潮的冲击下，家族公司在竞争中一个个败下阵来。从那时起，施振荣就明确了一个意向，将来自己创业，必须创立一种全新的适应现代商业竞争的管理方式。

　　离开荣泰之后，施振荣于1976年创办多技国际公司，后于1981年更名为宏碁(Acer)公司。“Acer”之名取自英文单词“acute(尖锐)”和“sharp(锋利)”的拉丁词根，含义是“积极、有活力”，并且隐含着“王牌”之意，代表“优秀和杰出”。施振荣确定用“Acer”给公司命名，标识品牌，不会重名，一开始就瞄准国际市场。当时，由于地域和外交上的困境，台湾企业家在国际上并不占有优势，制造业十有八九是替欧美大企业代工。进入八十年代以后，随着全球化浪潮的兴起，台湾企业家的经营意识觉醒了。施振荣意识到，要想在国际竞争中争得一席之地，并且保持独立的地位，必须打造自己的品牌。

　　于是，宏碁从1981年开始生产自有品牌PC。品牌观念的确立，标志着施振荣的创业境界产生了质的飞跃，也是宏碁参与国际竞争的最关键一步。当时，全球几乎所有的品牌电脑公司都要从原件制造商手里购买内存、驱动器、显示屏和其它部件，组装之后再打上自己的品牌标志。施振荣从原件制造起步，于1981年开发出“小教授一号”学习电脑，他亲自带着“小教授一号”到美、日等国展示，寻找合作者。等到第二年“小教授二号”开发成功时，宏碁已在20多个国家拥有了40多个经销商。

　　在开发国际市场的体验中，施振荣通过麦当劳和汉堡包的经营方式中悟出了诀窍。采用台湾主板的兼容电脑厂商遍布世界各地，却没有统一的品牌和质量，宏碁卖电脑，为什么不能像麦当劳开快餐店那样设立统一的标识，制定统一的管理，建立统一的质量体系?于是，他开始实施“快餐战略”：宏碁将整组电脑分成几个部分出口，为了节省成本，体积最大、价值最低的电脑外壳先以海远方式出口，壳内装满电缆线等低价零配件;价值高且不断翻新的主机板，则留在台湾，根据定单确定出口量，再以空运方式在5到7天内运抵装配点。宏碁在全球一共建立了34个组装据点，这种“快餐店模式”的经营，保证了的宏碁及时向世界各地出售“新鲜电脑”,价格比康柏低5-10%，在全球掌握了较强的竞争优势。

　　在此基础上，宏碁确立了“全球品牌，结合地缘”的经营理念，抛出宏碁海外子公司37%的股份，大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。好处不言而喻，当地厂商买了宏碁的股份，自然要不遗余力地推销宏碁电脑，施振荣在台湾总部坐享其成。他得意地说，“宏碁电脑就像麦当劳的汉堡包一样哙炙人口。”

　　施振荣缔造了驰誉全球的中华品牌“宏碁”，到了上世纪90年代中期，宏碁已经成为全球著名PC品牌，施振荣也跻身于“全球25位最佳企业总裁”行列。但是，在宏碁越做越大的同时，新的矛盾也随之而来。世纪之交，宏碁一直处于低潮，一场大火意外降临，宏碁股票跌幅达80%，一时间内外交困。

　　其实，宏碁的发展并非一帆风顺，为了摆脱困境，施振荣曾三次实施“再造工程”。

　　1992年，宏碁亏损额高达6个亿，施振荣审时度势，提出了“再造宏碁”的口号，出现了可喜的转机。可是，好景不长，自1996年以后，宏碁每年都亏损50亿左右，一度滑到了历史最低点。施振荣于1998年启动第二次“再造工程”，旗下的德碁被迫关门。宏碁最大的问题是自有品牌赤字居高不下，2000年自有品牌出现了6000万美元的巨额亏损。施振荣不得不进行第三次“再造工程”。

　　宏碁自有品牌在美国遭受的市场重挫，迫使振荣意识到：管理层的“种子”人员必须来源于传承企业文化的宏碁集团的内部，更大量的人力资源需要依靠本地化的人才。进入新千年以后，宏碁依然面临着严重的危机，已决定退居二线的施振荣迫于无奈，再度出山，收拾乱局，重组宏碁。这一次，宏碁的战略重点“由美移华”，重组的业务核心仍然是自有品牌的打造。

　　任何一个自有品牌要想长盛不衰，都必须依靠一个坚实而广阔的发展腹地。对于宏碁来说，祖国大陆是再理想不过的福地了。施振荣说过，“大陆是Acer的家”，“我要的不是宏碁今年或明年的表现，而是5年、10年后的宏碁，乃至百年后的宏碁。”

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